最近的十年，是中國運動品牌高歌猛進的十年！
運動品牌終端加盟商估計是各個行業(yè)渠道成員中增加最為迅猛的一類。國內幾百個運動品牌，每家少則一兩百個、多則數千不等的加盟店，造就了數以十萬計的運動品牌終端加盟商群體，遍布于祖國的長城內外、大江南北、塞外邊疆。其所養(yǎng)活的店主、店員以及各自背后的家庭成員更是數以幾十萬計。運動品牌加盟商成為實現脫貧致富奔小康的典型代表。
這是最壞的年代！
當前的2008年，是中國運動品牌異常艱難的一年！
在國家宏觀銀根緊縮、股市房市一瀉千里、雪災地震天災不斷、金融風暴狂瀾肆虐的經濟大背景下，依托近幾年期貨訂貨會模式狂飆突進、區(qū)域代理模式和特許加盟模式跑馬圈地，鞋服行業(yè)歷年所集聚的渠道巨額庫存問題，在2008年度鞋服行業(yè)市場寒冬中顯得尤其沉重！在2009年度鞋服行業(yè)市場寒冬中顯得愈加沉痛！具體到運動品牌加盟商的門店經營層面，商圈競爭日益激烈、經營成本成倍遞增、消費信心日趨下降、購買顧客越發(fā)挑剔、銷售折扣直線下降、季末庫存直線上升，凡此種種利壞消息層層疊加、相互影響，運動品牌終端加盟商變成了一群身處水深火熱中的迷途羔羊。
是主動出擊還是固守待援？是嗷嗷待哺還是任人宰割？是圖謀自救還是抱團取暖？思路決定出路，腦袋決定口袋！
在此，敬請運動品牌各位終端加盟商暫時拋開門店經營的諸多煩惱、平心靜氣地思考以下三個問題，以便能夠明白自己的市場、明確自身的處境、明晰自身的出路：
你身處哪個區(qū)域市場層級？你面臨哪種終端經營困局？你圖謀哪條營銷攻略道路？
運動品牌終端加盟商之四級市場經營特征——到什么山唱什么歌
終端加盟商是一般運動品牌專賣店銷售渠道的基石，其作用至關重要。所謂終端為王、終端制勝，就是說的這個道理。想想晉江運動品牌領頭羊安踏所成就的中國運動品牌行業(yè)市場偉業(yè)，其超過5000家的終端門店功不可沒。
四級市場劃分：
從市場分布的角度，一般有四級市場的說法：一級市場指省會城市，包括全國各個省份省會城市、自治區(qū)首府和直轄市，全國共有超過30個；二級市場指一般的地級城市、自治州，全國超過300個；三級市場指縣級市、縣城、旗、盟，全國超過2000個，四級市場指縣城以下的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，全國至少超過兩萬個。當然，對于全國計劃單列市、百強縣、百強鎮(zhèn)而言，基于其超出同類行政區(qū)劃的強大經濟實力和超額消費能力的原因，就需要“破格提拔”，分別按照一級市場、二級市場和三級市場對待。
四級市場的劃分，首先基于中國目前行政區(qū)劃的基本層級分布角度，同時在本質上體現為消費環(huán)境、經營環(huán)境和競爭環(huán)境三個方面的區(qū)別。
消費環(huán)境：主要指不同級別市場不同專賣店的目標消費人群、消費意識、消費水平和消費行為。
經營環(huán)境，指不同級別市場不同商圈專賣店的綜合經營水平，包括店租、裝修成本、用工條件、稅費等各項經營成本支出等。四級市場的具體經營環(huán)境區(qū)別如下表所示：
競爭環(huán)境，指不同級別市場的主要競爭品牌層次高低、數量多少、具體的競爭手法。
四級市場運營策略：
正是因為不同層級市場的消費環(huán)境、經營環(huán)境和競爭環(huán)境差異巨大、區(qū)別明顯，目前所處不同市場層級的不同終端加盟商所面臨的消費對象和競爭對手不同，經受的經營壓力和管理壓力不同，也就直接表現為終端經營績效的本質差異。因此，不同的終端加盟商，就更有必要針對性設計不同層級市場的運營策略和競爭策略、選擇差異化的營銷攻略方向和出路。
一級市場——高舉高打與差異化經營
一級市場是國際運動品牌的相對優(yōu)勢領地，也是國內一線運動品牌與國際運動品牌的主要賽場。在一級市場推動銷售目標和品牌推廣目標雙重目標的達成，是國內一線運動品牌的基本經營策略。選擇有市場基礎的省會城市實施密集網絡擴張策略，百貨商場店中店與街邊專賣店并舉，多開店、開大店搶占終端資源，都可以成為一線運動品牌的競爭選擇。
對于更廣大的二三線運動品牌而言，一級市場的拓展目的，更在于打造服務于區(qū)域市場的品牌形象樣板市場和招商加盟窗口市場，實現良性的均衡盈利幾乎不可能。以省會城市為代表的一級市場是銷售目標達成的一只攔路虎，也是其品牌形象提升的一層天花板。從保障良性經營成效的角度，二三線運動品牌在一級市場拓展專賣店，需要獨辟蹊徑、另創(chuàng)新路，而不是一味地和一級市場的國內一線運動品牌甚至國際運動品牌比拼開店的面積、裝修的檔次。比方說開設精品店、特色店，突出自身貨品結構中的優(yōu)勢品類、品項和單品款式，以小而精對抗大而全、以局部貨品優(yōu)勢樹立經營特色，在一線運動品牌的夾縫中突出特色、填補空白，這可能才是二三線運動品牌在一級市場相適應的生存之道。
當然，對于有志于全力拓展一級市場的二三線運動品牌來說，重點投入、強勢出擊也可以成為階段性的運營策略選擇。而對這些二三線運動品牌而言，同時也要做好數倍于一線運動品牌投入的長遠打算。畢竟，一級市場消費者品牌消費意識強烈，其對一線運動品牌的品牌認知度、美譽度和忠誠度，并非可以隨隨便便地教育引導和轉換，這不僅需要財力，更需要時間。
二級市場——外線蠶食與中心開花
以地級城市為代表的二級市場，是國內一線運動品牌的必爭之地，尤其在與國際品牌的角逐中，國內一線運動品牌可以通過密集開店策略，以網絡規(guī)模贏取整體區(qū)域的局部甚至全局的競爭優(yōu)勢。具體采取外線蠶食還是中心開花，需要結合階段性營銷目標具體界定。
對于二三線品牌而言，二級市場則是有所取舍之地。哪些地級城市有機會、有資源、有能力取得區(qū)域領先？需要品牌廠家和區(qū)域代理商乃至終端加盟商共同研討確認，并據此劃分不同區(qū)域市場的地級城市等級，確定重點地級城市的拓展策略、運營策略。
三級市場——先入為主與后來居上
對幾乎所有國內的運動品牌而言，其主要的終端加盟商存在于三級和部分四級市場，也就是縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。相對于一級市場和二級市場消費者的品牌消費意識，三級市場的運動品牌資產建立，更多取決于每個運動品牌進入市場的時間早晚和終端占領位置的好壞。在三級市場，相對于運動品牌行業(yè)在一級市場和二級市場的實際品牌競爭陣營劃分，這里的品牌陣營已經被混淆、品牌座次甚至被顛覆。對于二三線運動品牌而言，三級市場既是培育品牌的沃土，也是賺取利潤的樂園。誰開店時間早、開店面積大、開店位置好，誰就有機會成為當地消費者心目中的品牌，甚至成為第一品牌、首選品牌。
采取先入為主策略獲取先發(fā)優(yōu)勢、填補市場空白，讓直接競爭對手知難而退，或者采取“狼群策略”圍城打援，以數倍于直接競爭對手的終端數量集中殲滅對手，這是縣級市場加盟商的優(yōu)選策略方向。搶時間多開店，與其和直接競爭對手肉搏，不如自己多個門店之間“內戰(zhàn)”。畢竟縣級市場容量有限、商圈集中，先發(fā)者的競爭優(yōu)勢容易確立、市場勝勢容易保持。
四級市場——物競天擇與適者生存
一個鎮(zhèn)的消費容量，一般只能容納2－3家運動品牌專賣店，誰先進入，誰就先占據排他性競爭優(yōu)勢。同樣不能忽視的是，四級市場的消費環(huán)境，注定二線運動品牌企業(yè)更多與三線、四線甚至雜牌企業(yè)開展面對面的肉搏，品牌消費導向和低價消費導向構成了和諧共贏的兩條并行消費主線。
運動品牌終端加盟商之2008年度經營困境——能夠活下來，比什么都重要！
試想一下，五年之前和今天相比，終端店鋪的租金增長了多少倍？之前就有全力搶占各級市場黃金店面的餐飲行業(yè)、金融行業(yè)、電信行業(yè)，新近又加上日益重視連鎖專賣模式的食品行業(yè)（如茶葉、燕窩、休閑食品、酒水）、化妝品行業(yè)、飾品行業(yè)，都在與鞋服行業(yè)各線品牌搶占有限的終端零售資源，導致全國上下從省會城市到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的終端店鋪租金普遍水漲船高、逐年攀升。品牌還是那個品牌，貨品還是那個貨品！恰恰是商圈已經不是那個商圈、顧客已經不是那個顧客！不變的是加盟商的加價空間，變幻的是加盟商的經營壓力。
假定2004年一個安徽區(qū)域縣級市場的加盟商老李，開一個不到60平米的雙門頭專賣店，一年的租金為9萬元。按照平均五折折扣向區(qū)域代理商進貨，平均八折的零售價銷售，年終大概剩了將近15%的庫存貨品。運動鞋和運動服平均零售價均為200元左右，全年的鞋服銷售比例對半。雇了兩個店員看店，一年工資加獎金大概2萬元。另外稅金、水電費大概10000元。那末，我們大致算一下，在2004年這個加盟商需要至少銷售多少才能不虧錢？
終端加盟商的投入分為固定成本和變動成本。以上所提到的店租、店員工資、稅金、水電費都可以算作固定成本，不論買多買少，這些錢是一定要投出去的。進貨資金可以算作變動成本，與當期實際銷售額有直線變動關系。只有加盟商當期實際銷售貨品帶來的銷售利潤超過其當期投入以及跨期分攤的所有成本，這個加盟店才能算作盈虧平衡。至于超出部分，才可以算作終端加盟商的當年實際盈利。假定一年的實際進貨額為X萬元，則一年的實際零售額為2X * 0.8，一年的總體經營成本為X + 9 + 2 + 1，要想實現盈虧平衡，可以算出一年的實際進貨額需要至少達到20萬元。問題是，一般加盟商難以做到當季貨品完全出清？紤]到15%的年底平均庫存貨品水平，加盟店的實際銷售額就大打折扣，變成了2X*(1-0.15) * 0.8,那末一年的實際進貨額需要至少達到33萬元才能盈虧平衡，可以說加盟商老李的經營壓力倍增。
更可怕的事情還在后面！隨著眾多行業(yè)加入連鎖經營模式的角逐，包括縣級市場在內的各級市場各個商圈的店面資源身價倍增。假定從2008年初開始，加盟商老李的房東堅決將三年租約已經到期的店面租金提高到每年15萬元。那2008年度無疑對老李是個異常艱難的市場寒冬。即便假定門店其它經營成本不變、年末庫存水平不變，加盟商老李也要至少進貨50萬元才能做到2008年度盈虧平衡。
這樣沉重的終端經營壓力，對于二三線運動品脾縣級市場的一般加盟商而言，無疑是一座艱難逾越的大山。
終端加盟商的利潤何在？終端加盟商的出路何在？
既然終端經營成本不可改變，能夠改變的就是品牌廠家、區(qū)域代理商和終端加盟商的渠道利益分配機制。從品牌廠家經區(qū)域代理商至終端加盟商的兩級渠道分銷層級和利潤分配主體已經難以滿足專賣渠道的良性和持久發(fā)展。
變革壓力就在眼前。鼓勵省級區(qū)域代理商發(fā)展自營店、推動品牌廠家與代理商、代理商與加盟商的聯營店建設、發(fā)展小區(qū)域代理模式和城市代理模式，均為運動品牌賴以發(fā)家的區(qū)域代理模式提供了變革之路的探索方向。
從品牌廠家的角度，受原材料價格上漲和用工成本上升的多重壓力，在每次訂貨會上屢屢試圖提高貨品出廠折扣，也就屢屢引發(fā)品牌廠家與區(qū)域代理商和終端加盟商之間明爭暗斗、多方博弈的焦點。出廠價漲幾元錢似乎都費盡口舌、步履艱難。于是，部分品牌廠家又在貨品零售價上做起了文章，以提高零售吊牌價的形式變相提高貨品的出廠折扣。對這種暗度陳倉的做法，代理商和加盟商同樣頗有怨言，最典型的理由就是——品牌力能否支撐零售價提高？消費者能否認可零售價提高？會不會讓直接競爭對手乘虛而入？這些難題同樣困擾著品牌廠家的定價決策。
運動品牌終端加盟商之差異化營銷攻略路線——合縱？連橫？還是超越？
終端加盟商到底何去何從？
終端加盟商不甘束手待斃！
終端加盟商必須主動轉型！
運動品牌終端加盟商不是簡單的貨品零售商，而是運動品牌在當地市場的一面旗幟、一個品牌零售商。在2008年度市場寒冬中能否品牌大旗不倒、在2009年度市場寒冬中能否品牌碩果僅存，經營思路一定處于第一位的位置！
能在異常艱難的市場環(huán)境下活下來，而且活得滋潤、活得瀟灑，思路轉型的緊迫性擺在眼前。窮則變！變則通！通則久！維持終端加盟商持續(xù)盈利、永續(xù)經營的路線在哪里？ 是該資源整合？還是管理挖潛？是該往左拐、往右拐，還是扭頭往回走，哪一條路線才是適合終端加盟商的重生之路、升華之路？筆者在此提出三條營銷攻略路線，供運動品牌終端加盟商選擇參考：
第一條營銷攻略路線：合縱——多店鋪零售商
多店鋪品牌零售商與單店品牌零售商的區(qū)別，而不在于僅僅增加了一個門店、僅僅增加了若干訂貨，也不僅僅是1+1=2的關系。從深層次上，多店鋪運營能夠讓品牌零售商站在一種區(qū)域層面的全新高度和視角，考慮多個商圈不同門店的職能定位、業(yè)態(tài)組合、競爭格局和消費動態(tài)，并據此配置關鍵資源、培養(yǎng)運營管理核心能力。其中，實現從單店運營向多店運營的驚現一跳，成功與否的準繩在于評估資源配置的效率和效益能否快速均衡。
轉型難點：對于商圈現實和潛在消費容量的客觀評估，是拓展多店的核心！
在一級省會城市市場和二級地級城市市場，適合運動品牌生存發(fā)展的商圈一定不止一個商圈。該如何開設第一個終端專賣店，以便切入、立足乃至扎根空白商圈這塊風水寶地，是每個終端加盟商日思夜想的頭等大事。
空白商圈拓展，離不開對于直接競爭對手的界定和分析。并非所有的運動品牌都是你的直接競爭對手，只有同時符合以下三個指標，即品牌風格定位相似、貨品零售價格相近、品牌零售份額相鄰，才能稱其為直接競爭對手，才值得為其制定針對性的競爭策略。畢竟資源總是有限的，有限的資源適度聚焦，才能顯出爆發(fā)力。相反，在資源配置上采取撒胡椒面平均用力的做法，看似節(jié)省實則浪費。
具體的空白商圈進入可能性評估，可以從商圈市場容量和直接競爭品牌經營表現兩個維度入手，將每一個空白商圈分為四種類型（如下圖1所示），并相應制定針對性的空白商圈進入策略：
就縣級市場和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場而言，適合運動品牌生存發(fā)展的商圈一般也就集中在一條商業(yè)街上。如何借助多店策略實現發(fā)展和騰飛，就成為每個終端加盟商食不甘味、夜不能寐的核心議題。該如何確定開設多店的火候？對現有已進入商圈的現實和潛在消費容量進行客觀評估必不可少。
現有商圈的多店拓展，首先離不開對商圈市場容量的分析，另外需要增加對于終端加盟商自身現有門店經營績效的客觀評估。
因此，具體的現有商圈多店拓展評估，可以從商圈市場容量和現有門店經營績效兩個維度入手，同樣可以將每一個自身已經進入的現有商圈分為四種類型（如下圖所示），并相應制定針對性的商圈多店拓展策略：
能力培養(yǎng)：相對于單店運營，多店鋪運營對于品牌零售商的要求大幅提高，具體表現在要求多店鋪品牌零售商的區(qū)域規(guī)劃能力、商圈調研能力、貨品統籌能力、促銷策劃能力、團隊建設能力等。
發(fā)展多店的一個顯著和必備的前提條件是職業(yè)門店管理團隊的建設。設想一下，如果依舊是夫妻兩個人搭檔，既做教練又做球員，既管錢又管貨，縱有分身術也難以對付兩個門店的日常運營要求。這時，作為老板，面臨自身直接管理門店的局限性和職業(yè)店長管理門店的風險性的兩難選擇。自身直接管理固然風險小，同樣難以快速做大的局限性也擺在眼前。到底該不該相信職業(yè)團隊的管理水平和職業(yè)操守？到底該對職業(yè)店長管理門店的權限放權到什么程度？在發(fā)展多店鋪時，零售商一定要掂量清楚、思考明白，否則徒添煩惱。
第二條營銷攻略路線：連橫——與區(qū)域代理商合資的聯營店運營商
前面提到了，終端加盟商的毛利空間沒有變化，而經營成本卻與日俱增。一年辛辛苦苦的利潤最后卻全部體現在大量庫存中。目前終端加盟商最缺的是資金，尤其在換季時節(jié)，舊貨尚未出清，又需要進新貨上架銷售，眾多的終端加盟商就是在換季關頭資金一時銜接不到位，結果一招不慎、全盤皆輸，雪球越滾越大，乃至影響一季銷售甚至一年銷售。
目前身處微利時代，運動品牌區(qū)域代理商和終端加盟商之間的
運動品牌終端加盟商估計是各個行業(yè)渠道成員中增加最為迅猛的一類。國內幾百個運動品牌，每家少則一兩百個、多則數千不等的加盟店，造就了數以十萬計的運動品牌終端加盟商群體，遍布于祖國的長城內外、大江南北、塞外邊疆。其所養(yǎng)活的店主、店員以及各自背后的家庭成員更是數以幾十萬計。運動品牌加盟商成為實現脫貧致富奔小康的典型代表。
這是最壞的年代！
當前的2008年，是中國運動品牌異常艱難的一年！
在國家宏觀銀根緊縮、股市房市一瀉千里、雪災地震天災不斷、金融風暴狂瀾肆虐的經濟大背景下，依托近幾年期貨訂貨會模式狂飆突進、區(qū)域代理模式和特許加盟模式跑馬圈地，鞋服行業(yè)歷年所集聚的渠道巨額庫存問題，在2008年度鞋服行業(yè)市場寒冬中顯得尤其沉重！在2009年度鞋服行業(yè)市場寒冬中顯得愈加沉痛！具體到運動品牌加盟商的門店經營層面，商圈競爭日益激烈、經營成本成倍遞增、消費信心日趨下降、購買顧客越發(fā)挑剔、銷售折扣直線下降、季末庫存直線上升，凡此種種利壞消息層層疊加、相互影響，運動品牌終端加盟商變成了一群身處水深火熱中的迷途羔羊。
是主動出擊還是固守待援？是嗷嗷待哺還是任人宰割？是圖謀自救還是抱團取暖？思路決定出路，腦袋決定口袋！
在此，敬請運動品牌各位終端加盟商暫時拋開門店經營的諸多煩惱、平心靜氣地思考以下三個問題，以便能夠明白自己的市場、明確自身的處境、明晰自身的出路：
你身處哪個區(qū)域市場層級？你面臨哪種終端經營困局？你圖謀哪條營銷攻略道路？
運動品牌終端加盟商之四級市場經營特征——到什么山唱什么歌
終端加盟商是一般運動品牌專賣店銷售渠道的基石，其作用至關重要。所謂終端為王、終端制勝，就是說的這個道理。想想晉江運動品牌領頭羊安踏所成就的中國運動品牌行業(yè)市場偉業(yè)，其超過5000家的終端門店功不可沒。
四級市場劃分：
從市場分布的角度，一般有四級市場的說法：一級市場指省會城市，包括全國各個省份省會城市、自治區(qū)首府和直轄市，全國共有超過30個；二級市場指一般的地級城市、自治州，全國超過300個；三級市場指縣級市、縣城、旗、盟，全國超過2000個，四級市場指縣城以下的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，全國至少超過兩萬個。當然，對于全國計劃單列市、百強縣、百強鎮(zhèn)而言，基于其超出同類行政區(qū)劃的強大經濟實力和超額消費能力的原因，就需要“破格提拔”，分別按照一級市場、二級市場和三級市場對待。
四級市場的劃分，首先基于中國目前行政區(qū)劃的基本層級分布角度，同時在本質上體現為消費環(huán)境、經營環(huán)境和競爭環(huán)境三個方面的區(qū)別。
消費環(huán)境：主要指不同級別市場不同專賣店的目標消費人群、消費意識、消費水平和消費行為。
經營環(huán)境，指不同級別市場不同商圈專賣店的綜合經營水平，包括店租、裝修成本、用工條件、稅費等各項經營成本支出等。四級市場的具體經營環(huán)境區(qū)別如下表所示：
競爭環(huán)境，指不同級別市場的主要競爭品牌層次高低、數量多少、具體的競爭手法。
四級市場運營策略：
正是因為不同層級市場的消費環(huán)境、經營環(huán)境和競爭環(huán)境差異巨大、區(qū)別明顯，目前所處不同市場層級的不同終端加盟商所面臨的消費對象和競爭對手不同，經受的經營壓力和管理壓力不同，也就直接表現為終端經營績效的本質差異。因此，不同的終端加盟商，就更有必要針對性設計不同層級市場的運營策略和競爭策略、選擇差異化的營銷攻略方向和出路。
一級市場——高舉高打與差異化經營
一級市場是國際運動品牌的相對優(yōu)勢領地，也是國內一線運動品牌與國際運動品牌的主要賽場。在一級市場推動銷售目標和品牌推廣目標雙重目標的達成，是國內一線運動品牌的基本經營策略。選擇有市場基礎的省會城市實施密集網絡擴張策略，百貨商場店中店與街邊專賣店并舉，多開店、開大店搶占終端資源，都可以成為一線運動品牌的競爭選擇。
對于更廣大的二三線運動品牌而言，一級市場的拓展目的，更在于打造服務于區(qū)域市場的品牌形象樣板市場和招商加盟窗口市場，實現良性的均衡盈利幾乎不可能。以省會城市為代表的一級市場是銷售目標達成的一只攔路虎，也是其品牌形象提升的一層天花板。從保障良性經營成效的角度，二三線運動品牌在一級市場拓展專賣店，需要獨辟蹊徑、另創(chuàng)新路，而不是一味地和一級市場的國內一線運動品牌甚至國際運動品牌比拼開店的面積、裝修的檔次。比方說開設精品店、特色店，突出自身貨品結構中的優(yōu)勢品類、品項和單品款式，以小而精對抗大而全、以局部貨品優(yōu)勢樹立經營特色，在一線運動品牌的夾縫中突出特色、填補空白，這可能才是二三線運動品牌在一級市場相適應的生存之道。
當然，對于有志于全力拓展一級市場的二三線運動品牌來說，重點投入、強勢出擊也可以成為階段性的運營策略選擇。而對這些二三線運動品牌而言，同時也要做好數倍于一線運動品牌投入的長遠打算。畢竟，一級市場消費者品牌消費意識強烈，其對一線運動品牌的品牌認知度、美譽度和忠誠度，并非可以隨隨便便地教育引導和轉換，這不僅需要財力，更需要時間。
二級市場——外線蠶食與中心開花
以地級城市為代表的二級市場，是國內一線運動品牌的必爭之地，尤其在與國際品牌的角逐中，國內一線運動品牌可以通過密集開店策略，以網絡規(guī)模贏取整體區(qū)域的局部甚至全局的競爭優(yōu)勢。具體采取外線蠶食還是中心開花，需要結合階段性營銷目標具體界定。
對于二三線品牌而言，二級市場則是有所取舍之地。哪些地級城市有機會、有資源、有能力取得區(qū)域領先？需要品牌廠家和區(qū)域代理商乃至終端加盟商共同研討確認，并據此劃分不同區(qū)域市場的地級城市等級，確定重點地級城市的拓展策略、運營策略。
三級市場——先入為主與后來居上
對幾乎所有國內的運動品牌而言，其主要的終端加盟商存在于三級和部分四級市場，也就是縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。相對于一級市場和二級市場消費者的品牌消費意識，三級市場的運動品牌資產建立，更多取決于每個運動品牌進入市場的時間早晚和終端占領位置的好壞。在三級市場，相對于運動品牌行業(yè)在一級市場和二級市場的實際品牌競爭陣營劃分，這里的品牌陣營已經被混淆、品牌座次甚至被顛覆。對于二三線運動品牌而言，三級市場既是培育品牌的沃土，也是賺取利潤的樂園。誰開店時間早、開店面積大、開店位置好，誰就有機會成為當地消費者心目中的品牌，甚至成為第一品牌、首選品牌。
采取先入為主策略獲取先發(fā)優(yōu)勢、填補市場空白，讓直接競爭對手知難而退，或者采取“狼群策略”圍城打援，以數倍于直接競爭對手的終端數量集中殲滅對手，這是縣級市場加盟商的優(yōu)選策略方向。搶時間多開店，與其和直接競爭對手肉搏，不如自己多個門店之間“內戰(zhàn)”。畢竟縣級市場容量有限、商圈集中，先發(fā)者的競爭優(yōu)勢容易確立、市場勝勢容易保持。
四級市場——物競天擇與適者生存
一個鎮(zhèn)的消費容量，一般只能容納2－3家運動品牌專賣店，誰先進入，誰就先占據排他性競爭優(yōu)勢。同樣不能忽視的是，四級市場的消費環(huán)境，注定二線運動品牌企業(yè)更多與三線、四線甚至雜牌企業(yè)開展面對面的肉搏，品牌消費導向和低價消費導向構成了和諧共贏的兩條并行消費主線。
運動品牌終端加盟商之2008年度經營困境——能夠活下來，比什么都重要！
試想一下，五年之前和今天相比，終端店鋪的租金增長了多少倍？之前就有全力搶占各級市場黃金店面的餐飲行業(yè)、金融行業(yè)、電信行業(yè)，新近又加上日益重視連鎖專賣模式的食品行業(yè)（如茶葉、燕窩、休閑食品、酒水）、化妝品行業(yè)、飾品行業(yè)，都在與鞋服行業(yè)各線品牌搶占有限的終端零售資源，導致全國上下從省會城市到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的終端店鋪租金普遍水漲船高、逐年攀升。品牌還是那個品牌，貨品還是那個貨品！恰恰是商圈已經不是那個商圈、顧客已經不是那個顧客！不變的是加盟商的加價空間，變幻的是加盟商的經營壓力。
假定2004年一個安徽區(qū)域縣級市場的加盟商老李，開一個不到60平米的雙門頭專賣店，一年的租金為9萬元。按照平均五折折扣向區(qū)域代理商進貨，平均八折的零售價銷售，年終大概剩了將近15%的庫存貨品。運動鞋和運動服平均零售價均為200元左右，全年的鞋服銷售比例對半。雇了兩個店員看店，一年工資加獎金大概2萬元。另外稅金、水電費大概10000元。那末，我們大致算一下，在2004年這個加盟商需要至少銷售多少才能不虧錢？
終端加盟商的投入分為固定成本和變動成本。以上所提到的店租、店員工資、稅金、水電費都可以算作固定成本，不論買多買少，這些錢是一定要投出去的。進貨資金可以算作變動成本，與當期實際銷售額有直線變動關系。只有加盟商當期實際銷售貨品帶來的銷售利潤超過其當期投入以及跨期分攤的所有成本，這個加盟店才能算作盈虧平衡。至于超出部分，才可以算作終端加盟商的當年實際盈利。假定一年的實際進貨額為X萬元，則一年的實際零售額為2X * 0.8，一年的總體經營成本為X + 9 + 2 + 1，要想實現盈虧平衡，可以算出一年的實際進貨額需要至少達到20萬元。問題是，一般加盟商難以做到當季貨品完全出清？紤]到15%的年底平均庫存貨品水平，加盟店的實際銷售額就大打折扣，變成了2X*(1-0.15) * 0.8,那末一年的實際進貨額需要至少達到33萬元才能盈虧平衡，可以說加盟商老李的經營壓力倍增。
更可怕的事情還在后面！隨著眾多行業(yè)加入連鎖經營模式的角逐，包括縣級市場在內的各級市場各個商圈的店面資源身價倍增。假定從2008年初開始，加盟商老李的房東堅決將三年租約已經到期的店面租金提高到每年15萬元。那2008年度無疑對老李是個異常艱難的市場寒冬。即便假定門店其它經營成本不變、年末庫存水平不變，加盟商老李也要至少進貨50萬元才能做到2008年度盈虧平衡。
這樣沉重的終端經營壓力，對于二三線運動品脾縣級市場的一般加盟商而言，無疑是一座艱難逾越的大山。
終端加盟商的利潤何在？終端加盟商的出路何在？
既然終端經營成本不可改變，能夠改變的就是品牌廠家、區(qū)域代理商和終端加盟商的渠道利益分配機制。從品牌廠家經區(qū)域代理商至終端加盟商的兩級渠道分銷層級和利潤分配主體已經難以滿足專賣渠道的良性和持久發(fā)展。
變革壓力就在眼前。鼓勵省級區(qū)域代理商發(fā)展自營店、推動品牌廠家與代理商、代理商與加盟商的聯營店建設、發(fā)展小區(qū)域代理模式和城市代理模式，均為運動品牌賴以發(fā)家的區(qū)域代理模式提供了變革之路的探索方向。
從品牌廠家的角度，受原材料價格上漲和用工成本上升的多重壓力，在每次訂貨會上屢屢試圖提高貨品出廠折扣，也就屢屢引發(fā)品牌廠家與區(qū)域代理商和終端加盟商之間明爭暗斗、多方博弈的焦點。出廠價漲幾元錢似乎都費盡口舌、步履艱難。于是，部分品牌廠家又在貨品零售價上做起了文章，以提高零售吊牌價的形式變相提高貨品的出廠折扣。對這種暗度陳倉的做法，代理商和加盟商同樣頗有怨言，最典型的理由就是——品牌力能否支撐零售價提高？消費者能否認可零售價提高？會不會讓直接競爭對手乘虛而入？這些難題同樣困擾著品牌廠家的定價決策。
運動品牌終端加盟商之差異化營銷攻略路線——合縱？連橫？還是超越？
終端加盟商到底何去何從？
終端加盟商不甘束手待斃！
終端加盟商必須主動轉型！
運動品牌終端加盟商不是簡單的貨品零售商，而是運動品牌在當地市場的一面旗幟、一個品牌零售商。在2008年度市場寒冬中能否品牌大旗不倒、在2009年度市場寒冬中能否品牌碩果僅存，經營思路一定處于第一位的位置！
能在異常艱難的市場環(huán)境下活下來，而且活得滋潤、活得瀟灑，思路轉型的緊迫性擺在眼前。窮則變！變則通！通則久！維持終端加盟商持續(xù)盈利、永續(xù)經營的路線在哪里？ 是該資源整合？還是管理挖潛？是該往左拐、往右拐，還是扭頭往回走，哪一條路線才是適合終端加盟商的重生之路、升華之路？筆者在此提出三條營銷攻略路線，供運動品牌終端加盟商選擇參考：
第一條營銷攻略路線：合縱——多店鋪零售商
多店鋪品牌零售商與單店品牌零售商的區(qū)別，而不在于僅僅增加了一個門店、僅僅增加了若干訂貨，也不僅僅是1+1=2的關系。從深層次上，多店鋪運營能夠讓品牌零售商站在一種區(qū)域層面的全新高度和視角，考慮多個商圈不同門店的職能定位、業(yè)態(tài)組合、競爭格局和消費動態(tài)，并據此配置關鍵資源、培養(yǎng)運營管理核心能力。其中，實現從單店運營向多店運營的驚現一跳，成功與否的準繩在于評估資源配置的效率和效益能否快速均衡。
轉型難點：對于商圈現實和潛在消費容量的客觀評估，是拓展多店的核心！
在一級省會城市市場和二級地級城市市場，適合運動品牌生存發(fā)展的商圈一定不止一個商圈。該如何開設第一個終端專賣店，以便切入、立足乃至扎根空白商圈這塊風水寶地，是每個終端加盟商日思夜想的頭等大事。
空白商圈拓展，離不開對于直接競爭對手的界定和分析。并非所有的運動品牌都是你的直接競爭對手，只有同時符合以下三個指標，即品牌風格定位相似、貨品零售價格相近、品牌零售份額相鄰，才能稱其為直接競爭對手，才值得為其制定針對性的競爭策略。畢竟資源總是有限的，有限的資源適度聚焦，才能顯出爆發(fā)力。相反，在資源配置上采取撒胡椒面平均用力的做法，看似節(jié)省實則浪費。
具體的空白商圈進入可能性評估，可以從商圈市場容量和直接競爭品牌經營表現兩個維度入手，將每一個空白商圈分為四種類型（如下圖1所示），并相應制定針對性的空白商圈進入策略：
就縣級市場和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場而言，適合運動品牌生存發(fā)展的商圈一般也就集中在一條商業(yè)街上。如何借助多店策略實現發(fā)展和騰飛，就成為每個終端加盟商食不甘味、夜不能寐的核心議題。該如何確定開設多店的火候？對現有已進入商圈的現實和潛在消費容量進行客觀評估必不可少。
現有商圈的多店拓展，首先離不開對商圈市場容量的分析，另外需要增加對于終端加盟商自身現有門店經營績效的客觀評估。
因此，具體的現有商圈多店拓展評估，可以從商圈市場容量和現有門店經營績效兩個維度入手，同樣可以將每一個自身已經進入的現有商圈分為四種類型（如下圖所示），并相應制定針對性的商圈多店拓展策略：
能力培養(yǎng)：相對于單店運營，多店鋪運營對于品牌零售商的要求大幅提高，具體表現在要求多店鋪品牌零售商的區(qū)域規(guī)劃能力、商圈調研能力、貨品統籌能力、促銷策劃能力、團隊建設能力等。
發(fā)展多店的一個顯著和必備的前提條件是職業(yè)門店管理團隊的建設。設想一下，如果依舊是夫妻兩個人搭檔，既做教練又做球員，既管錢又管貨，縱有分身術也難以對付兩個門店的日常運營要求。這時，作為老板，面臨自身直接管理門店的局限性和職業(yè)店長管理門店的風險性的兩難選擇。自身直接管理固然風險小，同樣難以快速做大的局限性也擺在眼前。到底該不該相信職業(yè)團隊的管理水平和職業(yè)操守？到底該對職業(yè)店長管理門店的權限放權到什么程度？在發(fā)展多店鋪時，零售商一定要掂量清楚、思考明白，否則徒添煩惱。
第二條營銷攻略路線：連橫——與區(qū)域代理商合資的聯營店運營商
前面提到了，終端加盟商的毛利空間沒有變化，而經營成本卻與日俱增。一年辛辛苦苦的利潤最后卻全部體現在大量庫存中。目前終端加盟商最缺的是資金，尤其在換季時節(jié)，舊貨尚未出清，又需要進新貨上架銷售，眾多的終端加盟商就是在換季關頭資金一時銜接不到位，結果一招不慎、全盤皆輸，雪球越滾越大，乃至影響一季銷售甚至一年銷售。
目前身處微利時代，運動品牌區(qū)域代理商和終端加盟商之間的
