很早以前就有人說經銷商是中間商，是個虛體，因為產品和品牌是屬于廠家的，消費者群體又是屬于終端的，上不著天下不接地，只在中間過個手，流通流通，賺個流通差價，可現在這流通差價也越來越不好賺了，從外部看，上面的廠家要搞通路扁平化，把渠道要抓在廠家手里，下面的終端已越來越多的被KA賣場系統(tǒng)所取代，直接和廠家合作了，同行們卻是一天比一天多，競爭自然是一天比一天激烈，相對利潤下滑嚴重。從內部看，內部管理成本和復雜程度開始逐漸增加，以前在批發(fā)市場租個門面招兩個跑腿送貨的就行了，現在為了形象和發(fā)展的需要，還得要租寫字樓，要給業(yè)務人員配辦公桌買電腦，為和上下級客戶的有效對接還得設立專門的財務部門，為了管理內部人員事務還得設立行政部門，在經銷產品利潤持續(xù)下滑的前提下，有時候賺的錢還趕不上內部開支的，許多經銷商都在憂慮一個問題：經銷商明天往那里去？
為了擺脫困境，許多經銷商也在嘗試進行新的發(fā)展方向，歸結起來，新方向主要集中在兩個方面，一往上走，進入到產品的生產領域，實現自由品牌或是自有產品的生產，把自己提升為廠家，還有一種是往下走，自己來建設終端，直接掌控，相比之下，自己建設終端的安全性和投資回報率要好些。，在一定程度上也是緩解了經銷商虛的問題，發(fā)展的好能很大程度上提高經銷商的生存安全性與獲利的穩(wěn)定性。
但是，（世界上好多事情都壞在這個但是上），根據筆者對一些經銷商所開辦的終端（大多為中等規(guī)模的超級市場型終端）進行跟進研究，發(fā)現其中許多現狀與許多經銷商當初所設想的差別頗大，深入分析下去，大約歸結在如下幾個方面：
1．對經銷商資金運轉率的考驗
經銷商的資金周轉一直是老板頭疼的問題，經銷商的社會融資能力有限，加之現在肯鋪底代銷的廠家越來越少了，以前憑個好門面就能空手套白狼的典故已經去過去的回憶了，現在要想拿下經銷權就得真金白銀的拿出錢來，如果要是做KA賣場供應商的話那還得另外準備一大筆錢準備被賣場帳期占壓。經銷商的資金是越來越緊張。出于運作特性的考慮，經銷商在資金運用方面習慣側重于資金的快速周轉率，在必要時甚至可以犧牲產品部分利潤來實現資金的快速周轉（許多破壞廠家價格體系及區(qū)域銷售規(guī)定的事故因此而來），但要是自己開終端的話，這就沒法“快”起來了，首先是初期投入成本的問題，在單純做經銷商時，除去必要辦公場地設備、倉儲物流費用、人員費用之外，基本沒有什么其他的固定投資及定期費用開支。每日固定成本也不大，而自己開設終端就不同了。首先終端場地非買既租，作為經營用地，這個租金可要比經銷商的辦公場所或倉庫要貴多了，且絕大多數都是按整年度交納，加上這個終端的裝修、添置設備等等費用，大筆的資金被這些固定投入而套牢，而這只是前期的基礎投入，在超市運行過程中，還要進行持續(xù)的人員費用、設備維護費用、政府費用等等持續(xù)進行的費用消耗與投入，綜合起來，每天的固定費用絕對是單純做經銷商的若干倍，且同樣的資金投入回報率與用做產品經銷上不可同日而語，高昂的前提投入成本和后期的維護費用對經銷商的資金能力是個挑戰(zhàn)，這還沒包括經銷商的在其他供應商那里的進貨資金呢，總不能只銷售自己經銷的產品吧，因此，經銷商的整體快速周轉能力因此要受很大的影響。有可能還會牽涉影響現有的經銷生意中的資金調運。
2．明與暗
單純做經銷商的時候，很多時候是做“暗”生意的，在條件適宜的時候，很多貨轉個手就走了，有時候連貨到了以后連倉庫都不用卸，直接倒個車就發(fā)走了，渠道里的下級客戶又很少要發(fā)票的，給張發(fā)貨清單就打發(fā)了，單純的批發(fā)門市部里看不到什么大筆交易，比較容易向政府部門申請額度比較低的定稅。此外，所雇傭的員工大多在外面東奔西跑，很少有坐班的，不去為員工辦理勞動合同，相關保險等等也沒人知道，相關的勞動稽查部門也很少來查，但是，要是開設終端的話，這一切就得“明”，帳是一定要有的，每天雖是顧客熙熙攘攘來往穿流不斷，可單個交易金額才多少錢？許多時候一天下來終端的銷售額還趕不上一個下面客戶前來打貨的成交額呢。但人多呀，看著熱鬧呀，各個政府職能部門一個不少都會上門來的，各種稅收、收費單子如雪花般飄飄撒撒的落下來，萬一有點閃失或是冒犯，很容易順藤摸瓜，從經銷商開辦的終端入手，迅速的追查到經銷商的實體里面，八百年前的老帳都給你翻出來，連補收帶罰款，夠經銷商喝一壺的。此外，這個員工的合法用工手續(xù)啦，消防治安啦，地方性攤派啦，環(huán)境衛(wèi)生啦一樣不少全來了，躲都躲不過。由“暗“轉”明“從而帶來的管理難度及成本的增加也是令許多經銷商頭疼的事。
3．面對客戶管理的問題
只要是做生意就會面臨個客戶管理的問題，在單純做經銷商的時候，客戶的數量有限，而且相互的利益關系緊密，矛盾也少，即便是有點什么矛盾摩擦，也很容易解決，現在開設終端，每天就得面對形形色色消費者的意見、投訴、責難、挑剔等等麻煩，單個買賣不大，事卻不少，有的消費者明明就是雞蛋里挑骨頭來找碴的，許多經銷商開設的超市招聘的大多是新員工，遇到問題較少有處理經驗，更多的是一個皮球轉踢給老板，令許多習慣了簡單化低數量客戶管理的經銷商煩惱不已，商業(yè)思維中重要的“冷靜”前提被干擾的厲害。
4．品類管理的復雜性
經銷時候的產品畢竟有限，而且都是按產品線分布，品類不可能太多，管理起來比較簡單，由于大多為整批接收發(fā)送，庫損不是很大。但要是開辦終端，那需要備貨的產品就太多了，加之經銷商在庫存管理上的弱項是個通病，（筆者參觀過很多經銷商的倉庫，很少有看到經銷商能把自己的倉庫管理的井井有條，清清爽爽），導致損耗直線上升，綜合經營成本增加，在正規(guī)賣場有句著名的口號，庫存就是虧損！經銷商在這點上差距可謂懸殊巨大。而且由于經銷商有自設終端，廠家的補損也會少很多，畢竟廠家沒法來界定這些損耗產品倒底是正常經銷商庫損還是在經銷商的終端里零售時的損耗。那就對不起您了啊，自己兜著吧。
4．邊競爭邊平衡的矛盾
售終端之間的競爭形式主要價格戰(zhàn)為主，做為廠家的經銷商，在部分產品上經銷商開設的終端是較大的價格競爭優(yōu)勢的，但這個優(yōu)勢往往不好體現出來，因為經銷商的產品不僅僅只在自己零售超市里銷售，更多的要批發(fā)出去，如果自己零售店里的定價偏低，那么渠道和其他零售店就不會接受他的產品，如果持平或偏高，那又失去了零售終端最有力的競爭武器。
此外，作為廠家的經銷商，經銷商自然手頭掌握的著不少廠家給予的促銷資源，但這些資源的使用方面與價格問題一樣，也要面臨著一個競爭與平衡問題。只要經銷商在自己超市里動用這些促銷資源，下面客戶定是要的，不可能不給，而且是看到的都要給，對下級客戶的厚此薄彼在單純經銷操作時很容易辦到，現在通過自設終端公開化了，就很難進行側重對待了，經銷商自己開設終端，在一定程度上就是搶了自己下級客戶的生意，難免引起下級客戶的意見與反對，如何來平衡下級客戶以及其他零售終端之間的關系，是目前經銷商開辦終端所面臨的最大問題。
5．管理的專業(yè)化問題
經銷商自己很少有對終端營運熟悉的，其手下員工亦是如此，對自己開設終端的人力資源問題只能現抓現找。但越是大型的終端，對管理的專業(yè)性要求就越強，經銷商一般投資開辦的終端都是仿照大型賣場的規(guī)模設置來安排的，很少有開設小型終端的，在整體設計規(guī)劃上往往是照貓畫虎，正規(guī)賣場里面有什么設備我們也添置什么設備，有什么規(guī)章制度我們也來抄一篇，實際上賣場營運上除了硬件因素外，管理軟件也是相當重要的部分，兩者相輔相成才能發(fā)揮出良好的效益，經銷商往往可以做到硬件標準與正規(guī)賣場相同，但在軟件上就相差甚遠了，而這個軟件的發(fā)揮作用直接關系到賣場整體營運狀態(tài)、單位面積的產出率、資金周轉率、有效庫存控制等效果，這其中有許多的方面是存在深挖潛力的，利潤就藏在這里面，非得要有足夠的專業(yè)度才能挖的出來。目前擁有這些高度專業(yè)的賣場營運人員絕大部分在大型的集團性賣場系統(tǒng)里，流動也是這些賣場系統(tǒng)之間內流動，由于經銷商的地位特性所限，很難將這些專業(yè)人員吸引過來，只有自己想辦法抓管理抓營運。
從未來的發(fā)展趨勢來看，經銷商投資建設自有終端確也是條可取的發(fā)展方向，關鍵在于如何處理好上述問題。實際上，經銷商也可考慮從開始小型終端起步，將風險成本控制在完全可控的范圍之內，摸索管理經驗，針對現實狀況逐漸完善各方面規(guī)章制度，培訓相應的營運人員，也可爭取大型賣場的專業(yè)人員來進行培訓與輔導，打好基礎再往上延伸發(fā)展。并且，在發(fā)展初期可考慮刻意的回避經銷商投資主體的身份，單戶單列，免得因終端參與市場競爭而給經銷主體帶來負面影響。
