通過這些溝通渠道開展多層次溝通，企業(yè)向員工溝通變革方面的信息，傾聽員工的心聲，摸清員工的心態(tài)，了解員工的擔(dān)憂，預(yù)見變革的阻力和風(fēng)險(xiǎn)，收集員工對(duì)公司的建設(shè)性意見；同時(shí)，在溝通中可以讓員工釋放變革壓力，在心理上從觀望、漠視甚至是抵觸逐漸過渡到理解大局，慢慢接受事實(shí)，并且投入到變革中來。
第三步：制定變革溝通策略
2006年，百度當(dāng)時(shí)有1000多名員工，裁員30幾名員工，但由于事前沒有開展必要的溝通，一度“閃電裁員”事件鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，等事態(tài)惡化后百度才站出來發(fā)表申明和解釋。那時(shí)，曾在2005年被評(píng)為“最佳雇主企業(yè)”的百度在員工和客戶心目中的形象無疑都受到了影響。因此，企業(yè)變革不僅要重視溝通，還應(yīng)注意制定溝通策略。
變革溝通策略的制訂主要是通過預(yù)測(cè)員工的反應(yīng)，做出溝通計(jì)劃來，確定在什么時(shí)點(diǎn)與員工溝通，溝通哪些信息，由誰負(fù)責(zé)去溝通，采用什么樣的方式溝通，遵循什么樣的原則溝通等。
值得強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)制訂變革溝通策略的目的在于通過有計(jì)劃的正向溝通讓企業(yè)與員工之間最大限度達(dá)成共識(shí)，建立理解，消除認(rèn)識(shí)誤區(qū)，它是建立在公開，坦誠，民主的原則上。正如萬科公司董事長王石描述萬科的溝通原則：堅(jiān)持簡單不復(fù)雜，透明不黑箱，規(guī)范不權(quán)謀。
第四步：打造“一把手工程”
企業(yè)的變革溝通要想取得實(shí)效，高層領(lǐng)導(dǎo)必須走到溝通的第一線來，特別是“一把手”要親歷親為。
企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)從戰(zhàn)略高度和全局層面描繪變革的藍(lán)圖，掌控著變革的進(jìn)度和節(jié)奏，員工通過他們?cè)谡脚c非正式溝通中的態(tài)度來感知企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)變革的規(guī)劃，決心與承諾。特別是企業(yè)的“一把手”堪稱變革的引導(dǎo)者，他在變革中的言論和身體力行無疑最有信服力和感召力。與此同時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)在參與溝通的過程中可以有機(jī)會(huì)近距離傾聽一線員工的心聲，了解企業(yè)的實(shí)際情況和對(duì)變革的反應(yīng)，有利于高層領(lǐng)導(dǎo)反思變革的推進(jìn)措施，做出更有利于變革成功的決策。因此，企業(yè)的變革溝通策略里必須把高層領(lǐng)導(dǎo)如何參與溝通做出恰當(dāng)?shù)姆桨冈O(shè)計(jì)。
2007年4月宣布提前退休的中國惠普公司前總裁孫振耀，很可能是中國市場(chǎng)上經(jīng)歷變革最多的總裁。在惠普的20多年里，他總共換了10個(gè)職位，與19位不同的老板共事，經(jīng)歷過七八次重大的組織變革（包括分拆安捷倫和購并康柏以及10多年前中國惠普從一個(gè)國企向跨國公司的脫胎換骨的蛻變）。他談及變革成功的心得時(shí)就感慨：“越劇烈的變革，就需要更徹底的溝通”。為了實(shí)現(xiàn)溝通無障礙，孫振耀甚至將“opendoor”政策演變?yōu)榭偛脹]有自己獨(dú)立的辦公室，在辦公區(qū)的一角，員工可隨時(shí)看到他走過去找他溝通，他也可以叫住正走過他身邊的一個(gè)員工了解事情。
第五步：發(fā)動(dòng)“全民運(yùn)動(dòng)”
根據(jù)美國一家管理咨詢公司的統(tǒng)計(jì)顯示，面對(duì)改變，通常只有20％的員工在一開始就會(huì)全力支持，有50％的員工則是抱持中立的態(tài)度，另外則有30％的人對(duì)于改變抱以抗拒態(tài)度。事實(shí)上，由于變革將帶來目標(biāo)，工作，行為，習(xí)慣，利益等一系列的改變，員工心中的不安定和不安全感隨之而來，因此，抗拒改變是本能和自然的反應(yīng)，也是變革必經(jīng)的過程。這就要求企業(yè)的變革溝通要面向全員，持續(xù)不斷。還要給員工充分的表達(dá)自己意見的機(jī)會(huì)，努力爭(zhēng)取讓更多的人加入到變革溝通中，讓員工也通過增進(jìn)溝通，表達(dá)心聲這個(gè)方式參與到變革中來。
