這里涉及經濟單元的構成問題。企客一體化是一個獨立的經濟單元：其一，在這一整個利益相關群體當中，各主體之間利益分布不均衡，利益相關度不平衡，在整個單元所有主體當中，只有用戶關注使用價值，最直接地關注使用價值，用戶價值能否得到實現(xiàn)，實現(xiàn)的程度，可以說是最終歸結到“人本化”和“第一人本化”。其他的實體首先考慮的往往是貨幣價值。如果說他們也關心價值的話，那就帶有間接性；其二，是關于貨幣價值，貨幣價值或者說交換價值的職能關鍵在于資源配置；其三，也有一種情形，在同消費者掛鉤的時候，那就是BtoBtoC。而只有使用價值是直接同消費和生活掛鉤的。當我們講以人為本的時候，最直接的就是BtoC，就是同實用價值掛鉤。在全部經濟運行當中，只有能夠變成直接使用價值的時候，這才是第一人本化。通常講人性化、人本化，第一位的是使用價值。只要BtoB了，那就帶有間接性，也就是杜拉克講的，通用不但是造汽車、研究汽車的，而且是替客戶購買汽車。這就說明，BtoB的人同時要想到BtoC。倒過來可以這么說，就是客戶意識滲透到整個企客一體化單元的所有環(huán)節(jié)、所有空間。早就有人談論價值星云，它以誰的價值為準呢？以客戶的價值為準，離開客戶的價值，一切就會失去方向。的確，企業(yè)肯定要賺利潤，但如果你不制造客戶價值，你的價值就無從談起。消費中心論是要特別要強調。
現(xiàn)在讓我們看一看奧康這一個經濟單元是如何發(fā)展起來的。我們關注的是兩個方面，一是作為其最重要的戰(zhàn)略任務——經濟單元是怎樣建設起來的？二是如何做到吸引客戶，即在賣產品當中如何培育自己具有高忠誠度的客戶群？
說得簡單點，奧康模式的核心就是可持續(xù)打造自己經濟單元機制，在此基礎上推行國際化經營戰(zhàn)略。
奧康模式是中國企業(yè)國際化的一個典型案例。對我們來說，關鍵在于什么叫國際化？國際化的道路又該怎么走？原先，我們只是按照中央的要求“走出去”，在研究中我以為應是“走上去”。回過頭來看看，光這么講還不行，今天應從“企客一體化”講起，這是探討“走出去”的元點。
案例：奧康模式
奧康皮鞋在自己的“營消”單元建設中主要采取以下幾個主要步驟：
首先，在理念上，由公司本位向客戶本位轉變。
從公司主導理念向客戶主導理念轉變，這是奧康成功走向國際化的首要文化基礎和理念生命線。
它集中表現(xiàn)為三句話語的組合、三句廣告話語遞升性的變化。1994年是“奧康屬大家、瀟灑你我他”，當時他們覺得奧康這個公司屬于大家，用戶穿了我的鞋（你們）就瀟灑了，體現(xiàn)“公司本位”；1998年公司提出“穿奧康、走四方”，仍然是“企業(yè)本位”；2003年，在和意大利的名牌合資之際發(fā)生了重要變化，提出“夢想，是走出來的”，這便把顧客置于主導地位了。夢想是（自己）走出來的。顯然，這話突出了穿鞋人夢想的實現(xiàn)（穿我奧康的鞋，或穿別人的鞋——這是由競爭決定的）。
其次，在渠道建設上，從傳統(tǒng)成本加價體制、混亂體系向直銷專賣店轉變。
第一步是搞廠商聯(lián)營，打造自己獨有的價值鏈。他們打造了一條自己的價值鏈，同別人分開了，初步改變了人們“質次價低”的印象；第二步，在消費者對鞋的款式和豐富性提出更高要求的背景下，企業(yè)銷售向扁平化發(fā)展；第三步，他們借鑒了麥當勞模式，開起了專賣店，搞起了連鎖專賣網絡，向二三級城市發(fā)展。小批量、多型號、服務性強，這些都有效地應對了客戶需求曲線的變化，還不斷調整供給價值曲線以對應連鎖專賣網絡，并使之與需求價值曲線實現(xiàn)對接。
這樣調整后，98年以來奧康銷量每年遞增66.7%。自2000年始，鞋業(yè)市場又開始了新一輪洗牌。面對一些作為渠道系統(tǒng)里主導品牌固守大中商場的做法，奧康搞“農村包圍城市”，以二三級市場主挑戰(zhàn)渠道；在國內百家大型商場推出（包括核定銷售任務，商場位置選擇、品牌選擇、業(yè)務培訓等變革的）A計劃2003年它與意大利的Geox簽約，國際化聯(lián)盟形成。
第三，在同顧客直接對接機制上，由單一價值曲線對接向多元價值曲線對接轉變。
奧康側重發(fā)展連鎖專賣網絡，但同時也沒有放棄商場。奧康開設的“店中店”在全國已經有800多家，它推出的“奧康”、“康龍”、“美麗佳人”三個品牌，分別對應不同的銷售網絡。采用多元供求價值曲線對接的體制：細分市場，全面阻擊競爭對手。
第四，在國內“營消”單元基本建立起來的基礎上，開始走國際化道路。
國際化原先是一國之內的經營單元，現(xiàn)在就是經營單元的國際化。它不再是個別企業(yè)的國際化，而是在全球范圍內進行資源配置，培育自己的客戶群，創(chuàng)造社會財富，這才叫國際化。
