強(qiáng)勢經(jīng)銷商憑著自己的優(yōu)勢網(wǎng)絡(luò)資源，有恃無恐，無視廠家銷售政策、截留廠家促銷品、沖貨，更不把區(qū)域經(jīng)理放在眼里。面對這樣的經(jīng)銷商，區(qū)域經(jīng)理怎么辦？
2001年，我就職于一知名外資企業(yè)，任某區(qū)域銷售經(jīng)理。該企業(yè)具有較高的品牌影響力，是消費(fèi)者認(rèn)可的名牌產(chǎn)品。我所負(fù)責(zé)區(qū)域中的W市屬于一個黃金市場，該地的經(jīng)銷商H老板所經(jīng)營的公司在W市是數(shù)一數(shù)二的大型商貿(mào)公司，擁有較強(qiáng)的終端網(wǎng)絡(luò)資源。H老板經(jīng)銷我公司產(chǎn)品長達(dá)10年，在當(dāng)?shù)負(fù)碛休^多忠實的客戶群體。這絕對是一個很好的市場，前途不可限量。
初到W市，我順利地工作了3個月。這期間雖然有這樣或那樣不愉快的事情發(fā)生，但是整體情況還是很好，每月的銷售任務(wù)也都完成了。3個月以后一直到第六個月，一系列的問題逐漸暴露出來了，其中表現(xiàn)最為嚴(yán)重的有以下兩個方面：
1.廠家給的促銷品H老板截留80%，廠家給的搭贈品他折價銷售。
2.為擴(kuò)大自己的銷售額，H老板還經(jīng)常向周邊城市沖貨。
當(dāng)我同H老板交涉時，他說不讓他向未授權(quán)的地區(qū)銷售，他完不成任務(wù)。但默許他銷售，他還低價跑，影響其他城市經(jīng)銷商的銷售。
H老板的銷量占我所負(fù)責(zé)區(qū)域整體銷量的60%，如果砍掉他，擔(dān)心丟掉市場，把機(jī)會讓給競爭對手，影響自己的業(yè)績；如果不砍掉他，價格體系遭到破壞，市場會逐漸衰退。真是左右為難！
我經(jīng)過認(rèn)真的分析和與上司共同探討以后，逐漸理清了思路。在剛進(jìn)入該市場時，我被一時的喜悅沖昏了頭腦，忽略了對經(jīng)銷商的管理，以致問題越來越嚴(yán)重。我果斷地決定：對于此類客戶，不能盲目地因為他的業(yè)績占主導(dǎo)地位就放任自流；也不能因為他出現(xiàn)一些問題甚至是大問題就毫不猶豫地砍掉。這兩條路都是不可取的，最好的辦法是將價格和網(wǎng)絡(luò)最大化地掌握在我或者公司的手中。在確定了思路和最終目的以后，我開始著手“釋兵權(quán)”。
越俎代庖，促銷政策下沉
經(jīng)銷商為了追求利潤的最大化，盲目地以犧牲終端客戶的利益為代價，截留促銷費(fèi)用、折價銷售贈品。但是他自己非常明白，這樣做表面上是在吃公司的政策，實際上是在最大化地侵吞終端客戶的利潤。終端客戶不知道還好，一旦知道，他將會損失很多客戶資源。
利用經(jīng)銷商的這個弱點，在上司的支持下，公司下階段的政策出臺以后我沒有及時將相關(guān)政策告訴H老板，而是告訴他因為公司的某個原因，該月該市場的任務(wù)比較高，需要他加大努力。果不出所料，他開始向我訴苦，說公司沒有政策，這個任務(wù)很難完成。我順勢表示很同情他，承諾自己努力向公司申請政策，條件是他要積極配合，共同完成任務(wù)。
幾天以后，我興致勃勃地告訴H老板：政策申請下來了。但這個政策主要是針對二批商和零售商的，并且告訴他為了將產(chǎn)品快速分銷到各個渠道，我親自協(xié)助他分銷產(chǎn)品。雖然H老板口頭上假裝推辭，但是有免費(fèi)的勞力，他心里還是很高興的。我親自給二批和終端客戶鋪貨，他們可以享受到比以前經(jīng)銷商服務(wù)時更好的政策，而且其他的情況如送貨商、結(jié)款方式等都沒有改變，他們都非常愿意比以前多進(jìn)貨。這樣加速了產(chǎn)品和H老板資金的快速流通，他的銷量也起來了，自然所賺的錢比以前還多，也就不再有什么怨言。而終端客戶得到了更大的利潤空間，對產(chǎn)品的推銷積極性自然也大大提高了。
釜底抽薪，控制二批網(wǎng)絡(luò)
價格體系和促銷政策下沉以后，雖然會使經(jīng)銷商有一定改變，但是要想讓他真正地改變還沒那么容易，我下一步要做的就是將經(jīng)銷商的二批網(wǎng)絡(luò)控制在自己的手中。
H老板在多年的運(yùn)營中的確培養(yǎng)了一批具有較強(qiáng)忠誠度的二批商，但是因為他經(jīng)常私吞廠家的政策，也導(dǎo)致許多二批商對他有較大的意見，這類二批商在某一個片區(qū)的網(wǎng)絡(luò)資源相當(dāng)好，他們下面的客戶基本上是直接面對消費(fèi)者的終端客戶�，F(xiàn)在很多消費(fèi)者對商品的品牌意識較強(qiáng)，喜歡買名牌，而H老板經(jīng)營的很多產(chǎn)品是知名品牌，并且是當(dāng)?shù)氐莫?dú)家經(jīng)銷商，這些二批商不得不勉強(qiáng)在他那里進(jìn)貨，但是進(jìn)貨量明顯在削減。
了解到這些信息后，我就把工作重點放在了這類客戶上：
1.以利潤作為驅(qū)動點：根據(jù)上一步的促銷政策下沉，利用廠家政策使他們的利益最大化，增加他們的信心。
2.以信心作為增長點：頻繁地拜訪此類客戶，增加客情關(guān)系，使其在對該產(chǎn)品的銷售、維護(hù)等方面增加支持力度，逐漸提高銷量。
3.以后備資源作為穩(wěn)定點：因當(dāng)?shù)乜偨?jīng)銷不可控制的情況隨時都可能出現(xiàn)，并且公司的最終目標(biāo)是要取消總經(jīng)銷制，公司未來就需要更多的分銷商來服務(wù)零售商，我就將這類客戶作為重點培養(yǎng)對象扶持，以防臨時出現(xiàn)問題而影響全局。
欲擒故縱，收服經(jīng)銷商
前兩個步驟的工作完成以后，我心中也比較有底氣了。至少如果現(xiàn)在H老板不愿意服從公司的管理，在和他解除經(jīng)銷合同以后，馬上就可以找到合適的分銷商，不至于對銷售業(yè)績造成太大不良影響�，F(xiàn)在需要做的就是和H老板談判。
“知己知彼，百戰(zhàn)不殆。”在和經(jīng)銷商談判以前需要了解其現(xiàn)狀、具體網(wǎng)絡(luò)情況以及客戶對經(jīng)銷商的反映。我花了一周的時間，對W市的所有重點二批商、零售客戶做了重點拜訪，他們對H老板的不滿就完完全全暴露出來了，主要集中在價格與服務(wù)兩個方面。這兩個主要問題的暴露，越發(fā)加大了我和H老板談判的底氣。其實這一次與其說是談判，不如說是攤牌。在H老板的辦公室里，大家心照不宣，直奔主題。我將他經(jīng)銷的市場存在的問題講了出來：
1.價格體系嚴(yán)重混亂，整個市場沒有一個統(tǒng)一的價格體系。
2.對客戶的服務(wù)不及時，許多售點要貨半個月還沒有送貨。
3.嚴(yán)重跨區(qū)竄貨。
4.公司配發(fā)的市場物資（POP、橫幅等）積壓在庫房里，根本就沒有使用。
5.售點的生動化完全沒有維護(hù)。
H老板插嘴反駁，我直接打斷了他的話，并且拿出了經(jīng)銷合同，將市場上出現(xiàn)的問題和經(jīng)銷合同逐一進(jìn)行對比，讓他無話可說。但我沒有過多地在這上面抓住不放，而是和H老板共同探討如果把現(xiàn)在的問題完全解決以后的狀況：1.銷量增加。2.客戶資源更穩(wěn)定。3.H老板在當(dāng)?shù)氐闹�、影響力會更大�?.賺的錢會越來越多。
到了這時，我故意停頓，將說話的機(jī)會留給了H老板。H老板找了一大堆的理由反駁我所提的存在問題的證據(jù)，我一言不發(fā)，氣定神閑地聽他講。他越講越覺得底氣不足，說話的聲音也越來越小，最后深深嘆了一口氣，說：“還是你們大企業(yè)的員工有能力，點中了我的要害之處。X經(jīng)理，我知道你們不想讓我再做你們的經(jīng)銷商，之前我認(rèn)為無所謂，東家不做做西家，不做你們的還有更多的企業(yè)來找我。但是，現(xiàn)在我希望你可以再給我三個月的時間，我會認(rèn)真按照你和你們公司的思路認(rèn)真操作的，如果這三個月內(nèi)我沒有這樣做，你們隨時可以和我解除合同。”
