戰(zhàn)略開發(fā)對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，正所謂謀定而動(dòng)。但是，中小企業(yè)的戰(zhàn)略開發(fā)卻有著自身的特殊性，因?yàn)樗鼈兊膶?shí)力有限，而且大多數(shù)中小型企業(yè)正處于成長(zhǎng)時(shí)期，企業(yè)發(fā)展的變數(shù)很大。很多適用于大企業(yè)的方法可能并不用于中小企業(yè)。
核心競(jìng)爭(zhēng)力其它的機(jī)會(huì)
也有人用核心能力、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等詞匯表達(dá)核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念，盡管表達(dá)方式不同，其實(shí)質(zhì)都是一樣的，都是指企業(yè)獨(dú)特的能力和優(yōu)勢(shì)。
無論對(duì)大企業(yè)還是中小企業(yè)來說，擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力都是好事。企業(yè)以核心競(jìng)爭(zhēng)力為重心拓展產(chǎn)品和服務(wù)，可以帶來很大優(yōu)勢(shì)和收益。
中小企業(yè)如果也可以立足核心競(jìng)爭(zhēng)力開拓市場(chǎng)，這當(dāng)然是好事。
但是應(yīng)該注意，中小企業(yè)現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力的前景可能非常有限，過早地專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，可能會(huì)錯(cuò)過其它的機(jī)會(huì)。
此外，中小企業(yè)受資金、人力等諸多限制，同時(shí)又處于成長(zhǎng)階段，也可能還沒有形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。由于面臨大型競(jìng)爭(zhēng)者的壓力、新競(jìng)爭(zhēng)力者加入的威脅，中小企業(yè)戰(zhàn)略開發(fā)中既要重視核心競(jìng)爭(zhēng)力，也要有跳出條條框框、否定自我的魄力。
兩個(gè)傾向
較好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)可以為企業(yè)帶來很大的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)檫@可以將名不見經(jīng)傳的小企業(yè)造就成叱咤風(fēng)云的驕子，比如當(dāng)年的飛龍保健品、三株口服液。不過這些產(chǎn)品和企業(yè)在市場(chǎng)上都屬于曇花一現(xiàn)，沒有繼續(xù)推出成功的產(chǎn)品，也沒有借此成長(zhǎng)起來。相反，有些中小企業(yè)在成長(zhǎng)過程中產(chǎn)品不斷推陳出新，現(xiàn)已成為本行業(yè)的巨頭，比如美國(guó)的惠普公司。
小企業(yè)開發(fā)出成功的產(chǎn)品后，容易出現(xiàn)兩個(gè)傾向，而就是這兩個(gè)傾向往往會(huì)葬送企業(yè)。一個(gè)傾向是堅(jiān)持成功的產(chǎn)品不放，不顧需求、競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)進(jìn)步的變化，對(duì)開拓新產(chǎn)品努力不夠。在有些企業(yè)，成功的產(chǎn)品和開發(fā)產(chǎn)品的人都成了功臣，容不得新產(chǎn)品和新概念，以致于錯(cuò)過更好的發(fā)展良機(jī)。等到問題暴露出來，甚至已經(jīng)發(fā)展成危機(jī)后再采取措施，往往為時(shí)已晚。
第二個(gè)傾向是盲目多元化。企業(yè)依靠少數(shù)產(chǎn)品成功，資金充裕起來，投資、擴(kuò)張的欲望也就膨脹起來，甚至膨脹得比收入增加得還快。殊不知，輕易進(jìn)入陌生領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)的危害特別大。新市場(chǎng)的特點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)力的力量、企業(yè)自身的約束條件都可能葬送企業(yè)。假設(shè)某服務(wù)生產(chǎn)企業(yè)要生產(chǎn)電器。對(duì)該企業(yè)來說，從服裝市場(chǎng)獲得的經(jīng)驗(yàn)、管理方式可能解決不了電器市場(chǎng)問題。
“授人以魚不如授人以漁”
企業(yè)在某個(gè)特定的時(shí)期取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不是很難，難的是長(zhǎng)期保持這種優(yōu)勢(shì)。如果說短期的優(yōu)勢(shì)可以依靠點(diǎn)子、概念獲得的話，那么長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)則必須依靠企業(yè)的組織能力。所謂“授人以魚不如授人以漁”，“魚”只能滿足一時(shí)之需，而“漁”卻讓人有謀生的本錢。同樣，“魚”好比企業(yè)的產(chǎn)品，而“漁”則是企業(yè)的組織能力。
在企業(yè)發(fā)展的初期階段，很多活動(dòng)是以人為中心運(yùn)轉(zhuǎn)的。比如管理靠的是某個(gè)“鐵碗”領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)創(chuàng)新依靠某個(gè)人的靈感。這就相當(dāng)于把企業(yè)的前途系在少數(shù)人的身上，他們個(gè)人的一舉一動(dòng)，比如跳槽、去世。都將給企業(yè)帶來極大的動(dòng)蕩。相反，注重組織能力建設(shè)的企業(yè)應(yīng)該將個(gè)人的決策轉(zhuǎn)化為組織程序的決策。比如，建立管理制度、引進(jìn)專家系統(tǒng)、成立研發(fā)小組等。
在很多日本、美國(guó)的企業(yè)中，它們的創(chuàng)新層出不窮，你卻很難找到所謂的“核心”人物。相反，我們的很多企業(yè)，某些人被“挖”走后，很快就陷入困境。這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者真應(yīng)該反思一下為什么對(duì)某個(gè)人要有這么強(qiáng)的依賴性。還回到魚和漁的比喻中來。中小企業(yè)在每次捕魚后，都應(yīng)該總結(jié)一下自己的捕魚方法，逐漸提高自己的水平。魚自然重要，但是捕魚技巧更重要，因?yàn)樵俅蟮聂~也會(huì)吃完，而且別人的捕魚技巧會(huì)越來越好。
