[中國童裝網(wǎng)] “做人,做企業(yè),你一定要去思考,我的未來是什么,我的未來在哪里?”
即使已經(jīng)步入億萬富翁的行列,40出頭的李立新仍在“上下而求索”。
性格支配行動。
事實上,回顧李立新的創(chuàng)富史,又何嘗不是一個不斷自我超越的過程。
1986年,19歲的李立新高中畢業(yè)后即到鄞縣賣面橋文化用品廠任供銷員,經(jīng)過4年打拼,有著出色銷售能力的他年薪就達到了1萬元,并被提升為公司的銷售經(jīng)理;2年后,李立新帶著6年的全部積蓄下海,賣的還是文化用品,靠著自己天生的推銷才能和6年在市場上的摸爬滾打經(jīng)驗,他很快就掘到了人生的第一個100萬。
1993年,看好塑膠行業(yè)“錢景”的李立新又轉(zhuǎn)行,成立了立利時塑膠有限公司。10多年后,他毅然將當年的小作坊變成了亞洲最大的家用塑膠制品基地。2009年,利時集團的銷售收入實現(xiàn)55億元。
如果不是在兩會期間兜售寧波模式,人稱“日用塑料大王”的李立新恐怕還在“潛水”。
不過,當他開始活躍在公眾視野中的時候,他已經(jīng)染指兩家上市公司,也在給自己不斷添加新的身份,比如商業(yè)新銳、股權投資者,利時集團也完成了“家用品+商業(yè)連鎖+投資”的“三駕馬車”布局。
“日用塑料品大王”如何不敗?
說到利時的成長史,幾個美國人在關鍵時點上起到了關鍵作用,而他們也是利時在國際市場不斷進取的見證人。
1994年,李立新從一個叫柯爾的人那里拿到首個海外訂單,順利將產(chǎn)品賣到美國市場;3年后,他又跟一個美國最大的家庭用品進口商Rick達成合作,把利時產(chǎn)品推入美國主流市場,利時的年銷售額也迅速增至數(shù)千萬美金。
2000年,李立新將利時約30%的年利潤支付給一個叫馬文的美國人作年薪,邀請對方擔任利時的總裁,負責組建海外銷售網(wǎng)絡。2004年,利時的銷售額突破15億元。
2005年,李立新收購了香港主板上市的通達工業(yè)(00052.HK)29%的股份,他曾毫不諱言的表示,收購通達主要是看好對方在全球的銷售網(wǎng)絡。
海外市場一步步成為利時集團的主要戰(zhàn)場,利時90%以上的產(chǎn)品出口到歐美國家。
但坐穩(wěn)亞洲家用塑膠用品的第一把交椅后,利時的增長速度不比從前,開始進入平穩(wěn)期。
而2007年國際金融危機的發(fā)生,又導致海外傳統(tǒng)塑膠制品市場的需求急劇下滑,價格也大幅萎縮。
雖然通過為沃爾瑪、家樂福、麥德龍等世界零售巨頭做供貨商,利時的塑料家用品賣到了全球100多個國家和地區(qū),但它始終處于產(chǎn)業(yè)鏈的下游,只能賺取微薄的加工費。
再加上國內(nèi)的勞動力成本上漲、外匯損失等因素,利時的塑膠制品出口業(yè)務面臨一系列不利因素。
從2008年下半年開始,利時先后投入1.2億元研發(fā)經(jīng)費,做到平均每周有2款以上的新品面世;同時,還與清華大學開展合作,在產(chǎn)品的功能上、外觀上和材質(zhì)上不斷提升,因而提高產(chǎn)品附加值和平均售價。
李立新思考的還不僅僅是如何應對本次經(jīng)濟危機的問題。他希望朝著“微笑曲線”的上端走,做好研發(fā)、品牌,加強銷售網(wǎng)絡。
轉(zhuǎn)型零售
事實上,早在2004年,李立新已經(jīng)在轉(zhuǎn)型問題上接受過“高人”指點。
是年6月,著名經(jīng)濟學家吳敬璉到寧波民企做調(diào)研。在利時集團考察時他就告訴李立新,“寧波民營企業(yè)只在生產(chǎn)制造這四分之一的領域打主意不行,不應僅滿足于為零售巨頭做一個排隊的供應商,還要在商業(yè)這四分之三的領域想辦法,爭取那四分之三的利益。”
李立新如夢初醒,開始思考新的方向。
李立新把美國的富豪榜拿出來研究,求解什么東西是自己的未來,并且是適合自己做的。
他發(fā)現(xiàn),美國的富豪多來自三大行業(yè):軟件、能源和零售。
細數(shù)世界的零售巨頭,讓李立新吃驚的是,沃爾瑪家族的資產(chǎn)超過比爾蓋茨;德國首富阿爾布萊希特兄弟是開連鎖的“貧民超市”的;瑞典宜家(IKEA)的創(chuàng)始人英格瓦 坎普拉德個人資產(chǎn)也可與比爾 蓋茨相媲美。
另外,李立新發(fā)現(xiàn)這樣一些數(shù)據(jù):發(fā)達國家的第三產(chǎn)業(yè)占比重達到75%,連印度都有50%以上,而中國只有40%。中國還缺少本土的零售巨頭,無論是百貨還是超市。
而他自己又不乏做零售的先天條件:已經(jīng)有給家樂福、沃爾瑪做供應商的多年經(jīng)驗,關鍵是自己有商品。做零售于他而言,不過是一種業(yè)務延伸。
于是,2005年,他決定將商業(yè)零售作為自己未來的一個新方向。
“進入一個行業(yè),最快的方式是并購”,實業(yè)起家的李立新試著使用資本工具。
2005年,李立新競拍了寧波新江廈股份有限公司(新江夏)5%的股權,2006年,利時100%擁有這家股份公司。
而彼時,新江夏下面的新江夏百貨算得上寧波最好的百貨店,關鍵是,新江夏有一批經(jīng)營百貨、連鎖超市的專業(yè)人才。
2005年底,利時又出資4000多萬,購入南寧百貨(600712)18.49%的股權,成為其第二大股東。
李立新又把新江夏分拆成3個公司,即3個子業(yè):百貨店,連鎖超市和大型購物中心。
與眾不同的是,李立新把目標放在中國的三、四線城市,“人家不愿意去的地方,我去,并且我搞的檔次最高,規(guī)模最大,人氣馬上就來了”。
截至目前,利時的百貨店已經(jīng)達到10家,連鎖超市也超過40家,商業(yè)零售產(chǎn)生的銷售業(yè)績已經(jīng)占到利時集團整個銷售的約60%。接下來,他決定以快取勝,迅速布局。
但目前盯上農(nóng)村市場的人可能還有更多。
另外,網(wǎng)購的潮起也已經(jīng)給眾多行業(yè)的實體店帶來沖擊,包括百貨,甚至已經(jīng)有一些百貨店也在蠢蠢欲動地嘗試“觸網(wǎng)”。
李利新并不否認網(wǎng)上購物是發(fā)展趨勢,但他也仍認為,百貨店是網(wǎng)絡所取代不了的,尤其是非標準化的產(chǎn)品,消費者需要去親自體驗。
但百貨業(yè)的特性使從業(yè)者在商品管理,供應商管理、物流配送、客戶關系管理等方面承受著巨大挑戰(zhàn)。而接下來,李立新決定自己要花精力去做的有兩大塊:商品結構和標準化建設。
試水股權投資
在利時的官方網(wǎng)站上,“家用品+商業(yè)連鎖+投資”成為利時的“三駕馬車”。
截至目前,利時股權投資方面已經(jīng)幾次出手,先后參與了鄞州銀行、財通證券、寧波首家民間村鎮(zhèn)銀行、寧波日報報業(yè)集團印刷公司等十幾個項目的股權投資。
據(jù)李立新說,投資效果還不錯。以寧波日報的印刷公司為例,“投了沒幾千萬,一年利潤分紅就約有1000萬”。
但從這些項目組合上,似乎很難看出李立新在股權投資方面的章法。
“主要還是找熟悉的,不熟悉的誰讓你投啊”,李立新說,他目前投的很多項目都是朋友介紹的。
不過,目前,他主要看好新能源和新媒體、互聯(lián)網(wǎng)領域。就在5月11日采訪當天,李立新才剛?cè)フ劻艘粋油水分離的項目,他很看好。
雖然“不懂技術”,也可能“看不懂新媒體”,李立新說他有自己的辦法。
其一,他采用分批支付投資款項;其二,參股而非控股;其三,利潤對賭,他會跟企業(yè)在協(xié)議里寫清楚,萬一利潤不達標,他的股權比例就會相應增加。
但對于投資人而言,最重要的或許不是對賭獲贏,一旦項目失敗,100%持股又能如何?
“這個就沒辦法了”,李立新說,這就是一個判斷,誰能夠看對未來誰就贏了。
為做股權投資,李立新還專門組建了一個團隊,“具體都是由財務總監(jiān)談”,最后李立新做一個判斷。
不過,目前股權投資的體量在利時集團的“比例不大”,資金來源也多是利時實業(yè)凈利潤,“也有一些并購項目帶過來的資金”。
2010年4月20日,通達工業(yè)(00052.HK)公告稱,李立新已經(jīng)控股公司將利時的部分資產(chǎn)注入上市公司平臺,由此,李在通達工業(yè)的股份比例上升至53.1%,成為控股股東。
李立新告訴記者,注資完成后,通達工業(yè)這個上市公司的平臺將得到充分利用,未來非金融、非零售類的股權投資業(yè)務將通過這個平臺進行。