互聯(lián)網(wǎng)品牌的下一步？

       【中國童裝網(wǎng)】業(yè)界傳言Vancl要推出第三方購物平臺(tái)了,在第四輪融資后,陳年證實(shí)了這個(gè)的消息。
       在國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)品牌里,Vancl算是走得最遠(yuǎn)和最穩(wěn)的一家。不可否認(rèn),陳年很會(huì)經(jīng)營品牌。2007年底初創(chuàng)Vancl時(shí),陳年就對當(dāng)年的PPG做過一番評(píng)述——當(dāng)時(shí)PPG的老板李亮大冬天還在專注做襯衫、T恤和休閑褲,陳年就說過如果自己做,在廣告把品牌帶起來后,就不停地?cái)U(kuò)充產(chǎn)品線。
       陳年果然也這么做了,而且做得更好。在成功地銷售了襯衫、T恤和休閑褲后,他不停地往這個(gè)品牌里擴(kuò)充SKU,比如外套夾克、棉服、馬甲,然后是品類的擴(kuò)充,包括女裝、童裝、家居、配飾、鞋。去年以來當(dāng)我看到辦公室女同事也穿著Vancl的衣服走來走去時(shí),這證明了陳年將一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)男裝品牌平滑地轉(zhuǎn)型為男女通吃（還有兒童以及熱愛家居的中青年宅男宅女們）的品牌。
       但是還不夠。做互聯(lián)網(wǎng)品牌的B2C在銷售額上遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上做渠道流通的B2C們。成立僅兩年的Vancl盡管已經(jīng)交出了不俗的成績單,2008年銷售額接近3億元,去年銷售額5億元左右。那些做渠道平臺(tái)的B2C,增長卻動(dòng)輒10多億。京東商城2008年銷售額13億元,2009年則到了40億元,今年號(hào)稱要到100億元。據(jù)說當(dāng)當(dāng)去年的銷售額接近30億元,前年只有10多億。
       作為互聯(lián)網(wǎng)B2C渠道平臺(tái)創(chuàng)造的銷售額規(guī)模,是品牌商難以比擬的。除了Vancl,那些淘品牌們,如今也在品牌建設(shè)的道路上摸索成長。麥包包去年銷售額接近2億元,旗下有10多個(gè)子品牌;淘寶上最大的女裝賣家小蟲米子,去年銷售額也是1億多元。
       據(jù)說Vancl最近也正在和一些服飾類品牌商洽談合作。既然要追求做通路的銷售額,接下來的問題是,從一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)品牌到第三方渠道平臺(tái),怎么做？
       我在圍脖上以此開了個(gè)話題,引來了一幫朋友討論。對此業(yè)內(nèi)有兩種猜想:
       一種是將其他品牌裝進(jìn)現(xiàn)有的Vancl網(wǎng)站——這也并不是沒有可能,現(xiàn)在的Vancl網(wǎng)站上就有一個(gè)品牌專區(qū),上面有一些優(yōu)袋物語、Hunt City等不太知名的品牌,它們不如Vancl名氣大,品類上也可以和Vancl互補(bǔ),它們依托的是Vancl的用戶和購買力,全網(wǎng)的銷售額卻難以借此提起來。
       要是引進(jìn)相對強(qiáng)勢的線下品牌,憑借Vancl團(tuán)隊(duì)的營銷能力,銷量一定是能沖起來。品牌影響力+在線營銷能力,這種模式的典型例子是優(yōu)衣庫,去年不到一年的時(shí)間,在淘寶上的銷售額數(shù)千萬元。但是相對強(qiáng)勢的品牌和Vancl放在一起,有可能會(huì)削弱Vancl自己的品牌。
       另一種是開一個(gè)獨(dú)立的站點(diǎn),將第三方品牌裝入這個(gè)新的平臺(tái),這個(gè)路徑對Vancl的品牌來說相對清晰,那么后臺(tái)如何打通？如何與Vancl現(xiàn)有的資源進(jìn)行共享？
       我們經(jīng)常能看到某個(gè)渠道品牌做起來后,推出自己品牌的產(chǎn)品。比如沃爾瑪就有沃爾瑪牌子的食品和小商品,屈臣氏也有自己品牌的美妝護(hù)膚品。淘寶商城的胡匪在回復(fù)我的圍脖時(shí)提到,屈臣氏很特別,自有品牌商品5年時(shí)間從200漲到1500種,應(yīng)該說很成功了。但是人們?nèi)デ际?不會(huì)沖著屈臣氏某某產(chǎn)品去購買,而是去屈臣氏買某產(chǎn)品。其自有品牌產(chǎn)品在眾多產(chǎn)品的競爭力也有限。屈臣氏現(xiàn)在藥品占15％、化妝品52％、飾品15％、食品糖果18％,最主營的產(chǎn)品里自有品牌介入尤其有限。這其實(shí)是它的渠道價(jià)值遠(yuǎn)大于自有品牌。
       其實(shí)這也和宜家類似。作為一個(gè)家居的渠道平臺(tái),宜家充斥了大量的獨(dú)立品牌,人們會(huì)沖著宜家去買阿涅伯衣柜和比利書架,大家耳熟能詳?shù)氖且思?不是阿涅伯和比利。
       在互聯(lián)網(wǎng)上,亞馬遜其實(shí)也推出了自己品牌的產(chǎn)品,比如亞馬遜牌的光盤、網(wǎng)線等。他們遵循的是從渠道品牌到產(chǎn)品品牌的路徑。但是從一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)品牌拓展價(jià)值鏈到多品牌渠道,這種反向的擴(kuò)張還沒有太多先例。
        自主品牌+渠道平臺(tái),其實(shí)Vancl的路徑是獲得一定用戶規(guī)模后,再從這些用戶身上挖掘更多的購買價(jià)值。說到底這是消費(fèi)者提供更多的選擇——他不在你這里買,就會(huì)到其他地方買。
       而陳年的挑戰(zhàn)則是,如何通過對Vancl這個(gè)品牌的運(yùn)營,進(jìn)行資源的最大化？
       傳統(tǒng)品牌里我們能看到的接近的案例是百麗。這個(gè)在服裝鞋帽行業(yè)里最先超過百億元銷售規(guī)模的企業(yè),旗下有10多個(gè)品牌。其百億元銷售額里,其中有一半是代理耐克、阿迪達(dá)斯等運(yùn)動(dòng)鞋的銷售額,也就是做渠道通路的銷量。而另外一半,則是自主品牌（少量代理品牌）銷售額。百麗也是先做百麗、思加圖等自主品牌,然后擴(kuò)大到多個(gè)品牌,對市場進(jìn)行細(xì)分。在充分掌握了鞋子銷售經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,代理運(yùn)動(dòng)鞋等品類。
       不過,線上線下的游戲規(guī)則并不一樣。創(chuàng)立了國內(nèi)最大的互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌后,陳年用他擅長的互聯(lián)網(wǎng)營銷能力和供應(yīng)商管理能力,又將回到他熟悉的老本行,做起時(shí)尚服裝業(yè)的卓越——和圖書相比,他找到了一個(gè)毛利更高的品類。