學(xué)習(xí)KAPPA好榜樣：賓寶負“重”前行

    【中國童裝網(wǎng)】
    三年蟄伏。
　　佘旭錦說賓寶（廣東賓寶服飾有限公司，以下簡稱賓寶）將加快步伐。賓寶的這位創(chuàng)始人有一組數(shù)據(jù)佐證：其門店此后每年將以不低于30%的速度增長，3年后門店數(shù)量將達到800家，并且上市。
　　2007年賓寶獲得IDGVC高達3000萬美元的投資，彼時香港金信興的這家 子公司在中國地區(qū)運作只3年有余，其運營的BENBO品牌專注于打造中國的“型格男裝”。2004年賓寶成立第一年就有1億元的收入，2006年實現(xiàn)翻番，2007年的銷售額更達到了3.5億元。
　　背靠IDGVC，這家品牌男裝企業(yè)似乎有意于成長為另一家“中國動向”。同樣是2004年從一家1億元營收的小公司出發(fā)，5年間中國動向通過成功運營KAPPA品牌一躍成為一家明星公司，目前其總市值達298.7億元。
　　然而，過去3年賓寶的門店數(shù)量始終在300家左右“徘徊不前”。佘旭錦說賓寶不做虧本的買賣，“那些年銷售額達不到180萬的門店一律砍掉”。按佘旭錦的說法，過去3年的“休整”是為了更好地前行。但是，賓寶能否復(fù)制中國動向？
　　學(xué)習(xí)KAPPA：三分神似
　　賓寶從一開始就與中國動向頗為相似。
　　2004年以前中國動向只是李寧公司的子公司，主要業(yè)務(wù)是品牌代理。而佘旭錦也是做代理出身，其創(chuàng)辦的香港金信興曾是多個品牌在大陸地區(qū)的銷售代理商，最多時曾同時運作多達16個品牌，包括班尼路、佐丹奴、埃斯普利特以及G2000、U2等。
　　長期的代理生涯，使佘旭錦很了解國內(nèi)市場，手里也掌握了渠道。2002年佘旭錦的歐洲之行，最初只是想再找個國外的二線品牌來代理，但在德國杜塞爾多夫相中BENBO這個牌子之后，佘旭錦改變主意，僅花6萬美元就買下了BENBO在亞太的獨家經(jīng)營權(quán)。
　　中國動向也走出了同樣的軌跡，2005年當KAPPA的母公司Basic Ne陷入財務(wù)危機時，中國動向成功抄底。當時其賬面上只有1000萬元人民幣，但陳義紅冒險與摩根士丹利對賭融資3500萬，成功獲得了KAPPA在中國大陸和澳門的永久使用權(quán)。
　　無論是KAPPA還是BENBO，都強調(diào)其歐洲血統(tǒng)。對中國動向而言，正是借力了KAPPA的國際影響力迅速打開局面。而佘旭錦也想把賓寶德國設(shè)計師Ben·Largerfeld“男人都需要一條休閑褲”的理念帶入中國。
　　不僅借力賓寶原有的設(shè)計團隊，其在廣州總部也有自己的設(shè)計師隊伍，而且還聯(lián)合意大利蕾拜爾集團、臺灣JP服裝設(shè)計公司聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品。
　　不抄KAPPA：負“重”前行
　　賓寶是否能成為中國動向？賓寶成長為中國動向，又有多遠？
　　中國動向的背后，實際上是“在盡可能多的、競爭者相對容易模仿的瑣碎環(huán)節(jié)，做到了領(lǐng)先對手半步”。
　　賓寶能否做到這些？佘旭錦說，過去3年他一直在公司內(nèi)部“洗腦”：賓寶是一個專注于“型格男裝”的快時尚公司。
　　“賓寶認為那些畢業(yè)不久但又對生活質(zhì)量有要求的人會買他們的東西，但買得起賓寶產(chǎn)品的人會更愿意多付點錢買品牌服裝。”地處西南、受到賓寶邀約的一位經(jīng)銷商，因此對代理心存猶豫。此前佘旭錦提出，BENBO品牌堪與Jack&Jones媲美，“但價格卻比它低”。
　　事實上這并非優(yōu)勢。據(jù)了解，會員以及“回頭客”是賓寶最主要的銷售來源。而其對VIP客戶的回饋也是賓寶營銷的“大頭”，對其6萬個VIP客戶贈送“服裝券”以及提供給他們新品試穿，占到其消費額的20%左右。
　　同樣采取輕公司運營模式，中國動向近幾年其毛利率始終保持在60%左右。而同被歸入輕公司范疇的賓寶，如今卻越來越像一個重資產(chǎn)公司。盡管也實行生產(chǎn)外包，為其做代工的工廠超過50家，但賓寶60%的產(chǎn)品卻來自其中的4-5家。為控制上游供應(yīng)商可能帶來的風(fēng)險，佘旭錦選擇增重：持有這幾家主要代工廠的股權(quán)，“這樣不僅保持了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，還能與代工廠實現(xiàn)資源共享，打通賓寶從生產(chǎn)到銷售的數(shù)據(jù)庫”。
　　這只是增重的開始。佘旭錦在4月底的訂貨會上提出：能否在各大區(qū)內(nèi)建設(shè)自己的倉儲基地？“由賓寶總部派車、派人為店鋪統(tǒng)一供貨？”他認為在區(qū)域內(nèi)不停往返穿梭的送貨車就是最好的宣傳渠道。
　　賓寶控制經(jīng)銷渠道的設(shè)想早已有之。佘旭錦此前就提到有一個3年計劃，通過3年時間回購經(jīng)銷商的股份，最后使得加盟店成為賓寶的直營店。
　　與中國動向國內(nèi)3500多家店鋪均由經(jīng)銷商建立不同，賓寶實行的是分公司和省代并驅(qū)的管理模式。2004年成立后的3年中賓寶著力于開辦多家分公司和建設(shè)直營店，但其未來3年的快速增長也許會更偏重“加盟”�？烧缫晃毁e寶加盟商所說，盡管很多加盟商為“代理高手”，且擁有成熟渠道，但要把品牌做出來“至少得花3年，得準備500萬元投入”。