[中國(guó)童裝網(wǎng)] 盤點(diǎn)當(dāng)前市場(chǎng)的終端業(yè)態(tài)，基本上都是清一色的KA賣場(chǎng)、旗艦店、專賣店、便利連鎖等形象終端和京東商城、淘寶等線上的網(wǎng)購(gòu)業(yè)態(tài)。幾年的功夫，流通領(lǐng)域經(jīng)過(guò)不斷的洗禮和升級(jí)，品牌化終端和網(wǎng)購(gòu)浮出水面，走入了消費(fèi)視野的主流。這是市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)的必然結(jié)果，用戶的需求不再是“買什么，What”的品牌化，更上升到了“在哪里買，Where”的品牌化。品牌化的浪潮席卷了整個(gè)消費(fèi)領(lǐng)域到流通領(lǐng)域，帶來(lái)的必是一場(chǎng)驚心動(dòng)魄、洗心革面的競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)。
在這場(chǎng)浪潮中，量多質(zhì)差，占據(jù)長(zhǎng)尾的傳統(tǒng)小終端。在面臨形象店、專賣店和網(wǎng)購(gòu)渠道的線上線下夾擊中，如何求得自己的生存和發(fā)展空間呢，是順勢(shì)而為還是保守不動(dòng)。市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變遷足夠告訴一切。
首先消費(fèi)群體結(jié)構(gòu)的變遷和需求升級(jí)給小終端提出質(zhì)的要求。傳統(tǒng)消費(fèi)群體的消費(fèi)意識(shí)，品牌意識(shí)在提升、需求升級(jí)和信息的逐步對(duì)稱、為其在“買什么，在哪里買”強(qiáng)化了理性認(rèn)知。尤其是80、90后新型消費(fèi)群體的崛起，他們感性消費(fèi)，理性購(gòu)買的消費(fèi)行為、品牌識(shí)別，專業(yè)化的購(gòu)買行為、“圈子”和“意見(jiàn)領(lǐng)袖”的傳播方式。傳統(tǒng)小終端已經(jīng)無(wú)法滿足其需求，若依舊停留在散、弱、亂、小、欺騙式，打獵式的生意方式里，不及時(shí)升級(jí)，那必然被邊緣化，成為80、90后主流消費(fèi)群體所拋棄的對(duì)象。
第二是經(jīng)銷商籌建的區(qū)域性品牌化終端。終端業(yè)態(tài)主要以品類專業(yè)店為主，強(qiáng)調(diào)的是“品類型的多品牌”經(jīng)營(yíng)。經(jīng)銷商利用掌控上游多家品牌代理的資源，利用品牌的相關(guān)性，借助上游廠家的市場(chǎng)資源支持，構(gòu)建自己品牌的品類專業(yè)店。然后通過(guò)提煉單店經(jīng)營(yíng)模式，以自建滾動(dòng)的方式形成區(qū)域上的品類連鎖。上海的來(lái)一份食品，很早是個(gè)食品經(jīng)銷商，代理多個(gè)同類似的副食品品牌，伴隨市場(chǎng)發(fā)展，向批零轉(zhuǎn)型，建立了來(lái)一份小食品專賣店。隨著不斷發(fā)展，產(chǎn)品組合和經(jīng)營(yíng)模式不斷豐富，到現(xiàn)在成為華東地區(qū)響當(dāng)當(dāng)?shù)母笔称愤B鎖。
1. 若資源和管理能力較強(qiáng)，可以考慮自建平臺(tái)，通過(guò)單店總結(jié)其經(jīng)營(yíng)與管理的方式，再在區(qū)域市場(chǎng)以自建，滾動(dòng)復(fù)制的形式做好對(duì)整個(gè)區(qū)域市場(chǎng)有序的密集覆蓋，從傳統(tǒng)的代理商向連鎖運(yùn)營(yíng)平臺(tái)轉(zhuǎn)型，做成當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域連鎖盟主。
2. 若資源和服務(wù)能力有限，那就找準(zhǔn)自己的定位，提高自己的配送和物流能力，成為專業(yè)的配送商。
對(duì)于終端店上來(lái)講，可以靈活發(fā)展。
1. 資源充足，管理能力較強(qiáng)，結(jié)合區(qū)域市場(chǎng)的生意結(jié)構(gòu)，找準(zhǔn)自己的特色定位和細(xì)分市場(chǎng)，聚焦某個(gè)領(lǐng)域，專業(yè)服務(wù)，從單店開(kāi)始，逐步建立自己的特色連鎖。
2. 若資源有限，可以考慮向上游廠家申請(qǐng)加盟，借助上游廠家的品牌，服務(wù)，管理，服務(wù)，來(lái)提升自己的管理能力和當(dāng)?shù)氐挠绊懥Α?/span>
第三是終端結(jié)盟式的品牌化運(yùn)營(yíng)。終端業(yè)態(tài)主要是特色品類門店，強(qiáng)調(diào)的是“特色突破+渠道購(gòu)買習(xí)性的培育”的組合，單店是很難將特色做成流行氣勢(shì)的。它依靠特色品類突破，通過(guò)對(duì)用戶購(gòu)買習(xí)慣的培育，形成自己獨(dú)特影響力，然后不斷撕開(kāi)和擴(kuò)大市場(chǎng)的范圍，再以結(jié)盟或者自營(yíng)的方式，品牌，形象，產(chǎn)品組合的統(tǒng)一輸出進(jìn)行連鎖化經(jīng)營(yíng)。四川的鮮果坊在開(kāi)始就是成都機(jī)場(chǎng)的一個(gè)水果專賣店，由于獲利不錯(cuò)，然后通過(guò)自建的方式，在成都地區(qū)開(kāi)了幾十個(gè)鮮果坊的水果特色店，以“特色+連鎖”的方式打開(kāi)經(jīng)營(yíng)的新局面。再比如曾經(jīng)轟轟烈烈的土燒餅連鎖，板栗連鎖。
各種商業(yè)業(yè)態(tài)都在嘗試與探索，有成功的也有失敗的，但是不管怎么樣，這是一個(gè)必然的趨勢(shì)。廠家，經(jīng)銷商，終端門店在具體操作上應(yīng)該做好幾個(gè)關(guān)鍵。
對(duì)于廠家來(lái)說(shuō)，要做到以下幾點(diǎn)，
1. 首先結(jié)合自身資源，發(fā)展目標(biāo)，來(lái)設(shè)定其營(yíng)銷操作方式，是自建呢，還是與傳統(tǒng)代理商結(jié)盟共建，或是采取加盟招商的方式，做好在公司營(yíng)銷戰(zhàn)略上的布局。
2. 若是采取與區(qū)域代理商戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，必須結(jié)盟當(dāng)?shù)嘏琶叭胸S富網(wǎng)絡(luò)資源的代理商，做到強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)盟，既有利于廠家有效推動(dòng)市場(chǎng)，又可以聯(lián)盟的方式更好掌控代理商。廠家除了正常的向當(dāng)?shù)卮砩梯敵龉芾，品牌，服?wù)體系之外，還應(yīng)該協(xié)助代理商做好對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的品牌攪動(dòng)和區(qū)域造勢(shì)，提高品牌的區(qū)域影響力。
3. 合理布局全國(guó)市場(chǎng)拓展進(jìn)程。是先以單樣板市場(chǎng)單店試點(diǎn)，提煉模式，再通過(guò)品牌，管理，服務(wù)輸出的模式滾動(dòng)復(fù)制；還是全盤張開(kāi)。是先從一線市場(chǎng)開(kāi)始，再到二三三線市場(chǎng)；還是從二三線市場(chǎng)開(kāi)始。做好不同層級(jí)市場(chǎng)，不同區(qū)域范圍市場(chǎng)有節(jié)奏的把握。
4. 要做好與其他類型渠道的協(xié)同，特殊情況下，通過(guò)產(chǎn)品的區(qū)隔來(lái)避免多渠道沖突導(dǎo)致的亂價(jià)和串貨。
5. 加強(qiáng)對(duì)終端建設(shè)的支持和服務(wù)管理，結(jié)盟新的消費(fèi)群體，做好對(duì)店面的形象，氛圍環(huán)境，服務(wù)，體驗(yàn)，推廣，專業(yè)化，管理的全面升級(jí)。
對(duì)于傳統(tǒng)經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，要么成為連鎖平臺(tái)運(yùn)營(yíng)商，要么成為物流配送商。
傳統(tǒng)小終端經(jīng)銷商發(fā)展滯后、假貨充斥，服務(wù)能力低下，已經(jīng)不能滿足上游廠家經(jīng)營(yíng)的需求，迫使上游廠家向下游延伸，通過(guò)自營(yíng)或加盟的方式實(shí)現(xiàn)整個(gè)前向品牌一體化的轉(zhuǎn)型。落后，投機(jī)的小終端自然失去了與主流品牌，主流市場(chǎng)結(jié)盟的機(jī)會(huì)。
作為過(guò)去覆蓋小終端的經(jīng)銷商，迫于上游廠家的壓力，現(xiàn)代KA賣場(chǎng)的擠壓，下游客戶的崛起，也從傳統(tǒng)批發(fā)向批零轉(zhuǎn)型。為了力求上下游不可替代的話語(yǔ)權(quán)，一方面繼續(xù)加速對(duì)下游優(yōu)秀終端資源的搶占，另一方面通過(guò)自建或加盟的方式構(gòu)建自己的連鎖網(wǎng)絡(luò)。雙管齊下，小終端兩頭受氣。
終端自身競(jìng)爭(zhēng)和優(yōu)勝劣汰迫使尋求新的發(fā)展方向。過(guò)去依靠?jī)r(jià)格，位置，參差不齊的產(chǎn)品組合，把消費(fèi)者當(dāng)窩囊廢的生意方式，到現(xiàn)在已經(jīng)失效。先知先覺(jué)的終端店通過(guò)店面形象的升級(jí)，自營(yíng)或加盟的連鎖化運(yùn)作，走出了囚徒困境。上游廠家政策的支持更催化了終端的積極轉(zhuǎn)型。
四面楚歌，囚徒困境的環(huán)境下，小終端應(yīng)積極擁抱變化，從自身革命開(kāi)始，加速品牌化，由以前的小，弱，雜的經(jīng)營(yíng)向精、專、靈升級(jí)。在“精”上：做好對(duì)終端形象，終端氛圍，終端導(dǎo)購(gòu)等硬軟件全面升級(jí)，強(qiáng)化體驗(yàn)型設(shè)計(jì)，互動(dòng)性推廣，情景式的購(gòu)物環(huán)境。在“專”上：從以前雜，亂，投機(jī)型的方式向誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)理念，專業(yè)化銷售服務(wù)，組織化管理的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型。在“靈”上：改變過(guò)去“坐”、“靠”、“等”的習(xí)性，從坐等上門到主動(dòng)出擊，從單品項(xiàng)向多產(chǎn)品組合轉(zhuǎn)型，從單純的推向推拉互動(dòng)轉(zhuǎn)變，從單純的線上銷售向線上線下的立體服務(wù)。
小終端品牌化趨勢(shì)是必然的。無(wú)論是上游的廠家，傳統(tǒng)經(jīng)銷商，還是終端店，都開(kāi)始在探尋這一趨勢(shì)下的營(yíng)銷轉(zhuǎn)型之路，目前主要存在以下幾種方式。
第一種是以廠家為主導(dǎo)的終端運(yùn)作品牌化。終端業(yè)態(tài)主要以專賣店為主，強(qiáng)調(diào)的是貼近用戶的“品牌專賣+系統(tǒng)化銷售服務(wù)”的組合。廠家通過(guò)市場(chǎng)下沉，渠道的扁平化，以自建或加盟的方式建立品牌專賣店，構(gòu)建自身直控網(wǎng)絡(luò)。以輸出品牌、服務(wù)、管理，來(lái)扶植和支持專賣店，保證對(duì)市場(chǎng)的直接服務(wù)和品牌的推廣，加快響應(yīng)市場(chǎng)的速度和反應(yīng)能力。美的電器在全國(guó)從一線到二三線市場(chǎng)，通過(guò)廠商價(jià)值一體化，廠商聯(lián)盟的方式，在全國(guó)建立幾百家美的直營(yíng)專賣店，以公司化的管理，打通了從總部到終端的渠道價(jià)值鏈，建立了從終端到總部的一體化管理系統(tǒng)。
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