谷歌創(chuàng)業(yè)故事的背后：一個(gè)真實(shí)的拉里·佩奇

[中國(guó)童裝網(wǎng)]2001年7月的一天，拉里·佩奇(Larry Page)決定解雇谷歌的項(xiàng)目經(jīng)理。

　　當(dāng)時(shí)的拉里·佩奇還是一個(gè)年僅22歲的斯坦福大學(xué)研究生，這距離他半夜想到一個(gè)主意僅僅五年時(shí)間。根據(jù)這個(gè)主意，他可以下載整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)，查看不同頁面上的鏈接，進(jìn)而能夠以一種全新的方式查看全世界的信息。
　　佩奇當(dāng)天晚上寫成的代碼成為一種算法的基礎(chǔ)。他稱之為PageRank，并將其用于支持一種全新的互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎BackRub。但這個(gè)名字并沒有使用多久。
　　到2001年7月，BackRub被更名為Google，而且發(fā)展得很好，擁有了數(shù)百萬用戶，獲得了不少知名投資者青睞，另外還有400名員工，包括數(shù)名項(xiàng)目經(jīng)理。
　　解雇項(xiàng)目經(jīng)理
　　與大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司一樣，在第一年的谷歌，公司CEO佩奇與工程師之間沒有任何管理層級(jí)。但隨著公司的發(fā)展，CEO與工程師之間新增了一層管理者，他們可以見到佩奇和谷歌其他高管，然后給工程師下達(dá)命令和截止時(shí)間。
　　佩奇討厭這種格局。他認(rèn)為谷歌只應(yīng)聘請(qǐng)最優(yōu)秀的工程師，過多的監(jiān)督層級(jí)不僅沒有必要，而且會(huì)構(gòu)成阻礙。他甚至懷疑谷歌的項(xiàng)目經(jīng)理們引導(dǎo)工程師偏離對(duì)他個(gè)人非常重要的項(xiàng)目。例如，佩奇曾經(jīng)制定計(jì)劃，想要掃描世界上所有圖書并使其在互聯(lián)網(wǎng)上搜索可得，但幾乎沒有人從事這個(gè)項(xiàng)目。佩奇將其歸罪于項(xiàng)目經(jīng)理。
　　他提出了一些大幅的精簡(jiǎn)措施。所有的谷歌工程師將不再向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告工作，而是向新聘請(qǐng)的工程副總裁韋恩·羅辛(Wayne Rosing)匯報(bào)，而羅辛將直接向佩奇匯報(bào)工作。
　　道格拉斯·愛德華茲(Douglas Edwards)撰寫的關(guān)于谷歌早期內(nèi)部觀點(diǎn)的著作《我很幸運(yùn)》(Im Feeling Lucky)披露，當(dāng)時(shí)谷歌的人力資源主管史塔茜·蘇利文(Stacey Sullivan)是一位非常認(rèn)真的女性，她認(rèn)為佩奇的計(jì)劃太瘋狂了。“人們?cè)谟龅絾栴}時(shí)需要有人去解決。”她說。
　　佩奇沒有理會(huì)她。
　　蘇利文將自己的擔(dān)心告訴了埃里克·施密特(Eric Schmidt)。那年3月份，施密特?fù)?dān)任谷歌董事長(zhǎng)。所有人都預(yù)計(jì)，只要他離開Novell CEO的全職工作，就會(huì)擔(dān)任谷歌CEO。
　　施密特同意蘇利文的觀點(diǎn)，佩奇的執(zhí)行教練比爾·坎貝爾(Bill Campbell)同樣如此。所有人都稱坎貝爾為“教練”，是因?yàn)樗?jīng)擔(dān)任哥倫比亞大學(xué)的橄欖球教練，他仍然像在場(chǎng)邊指揮比賽一樣邊走邊說。
　　正如史蒂芬·列維在自己的作品《In the Plex》里所說，有天晚上，坎貝爾與佩奇就他的計(jì)劃發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)。為了證明自己的觀點(diǎn)，坎貝爾把工程師一位接一位地叫到佩奇的辦公室，讓他們表達(dá)自己的觀點(diǎn)。一位又一位工程師告訴佩奇，他們確實(shí)要一位經(jīng)理，這個(gè)人可以結(jié)束他們的分歧，并給團(tuán)隊(duì)指明方向。
　　但佩奇已經(jīng)下定了決心。
　　施密特可能是蘇利文尋求幫助的最糟糕對(duì)象。佩奇從來沒有支持聘請(qǐng)施密特或者任何一位CEO，只是谷歌投資者迫使他不得不這樣做。
　　不久之后，施密特似乎成為佩奇實(shí)施計(jì)劃的障礙。但當(dāng)時(shí)候是2001年7月，施密特尚未正式擔(dān)任谷歌CEO，因此佩奇的計(jì)劃得以實(shí)施。佩奇要求羅辛代表他宣布這個(gè)消息。
　　當(dāng)天下午，大約130名工程師和數(shù)名項(xiàng)目經(jīng)理聚集到一起。谷歌的辦公室隔檔錯(cuò)落有致，沙發(fā)等家具是從其他失敗的創(chuàng)業(yè)公司里淘來的廉價(jià)貨。這些人就站在佩奇辦公室外面。
　　最后，戴著眼鏡、禿頂?shù)牧_辛開始說話。他解釋說工程部門將進(jìn)行重組：所有工程師將向他報(bào)告工作，所有的項(xiàng)目經(jīng)理將被解雇。這個(gè)消息沒有引起積極的反饋。項(xiàng)目經(jīng)理們都驚呆了，他們事先沒有得到任何警告，而且當(dāng)著所有同事的面被炒了魷魚。
　　工程師們要求一個(gè)解釋。佩奇做出了解釋。他臉上幾乎沒有任何表情，用標(biāo)志性的平緩、機(jī)器人式的語調(diào)，佩奇解釋說他不喜歡由非工程師來監(jiān)督工程師。工程師們不應(yīng)接受科技知識(shí)有限的經(jīng)理們監(jiān)督。最后，他說，谷歌項(xiàng)目經(jīng)理們的工作也不能令人滿意。
　　佩奇說話的時(shí)候，他的眼神漂到別處，避免與他人直接接觸。盡管他的身高高于平均水平，一頭黑發(fā)令其外表英俊，但他在社交場(chǎng)合顯得很靦腆。
　　這個(gè)消息遭到了大量的抱怨。最后，房間里一位名叫羅恩·道林(Ron Dolin)的工程師開始向佩奇發(fā)難。他說，全體大會(huì)并不是進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的場(chǎng)合，佩奇的所作所為“非�；闹�”，“一點(diǎn)都不職業(yè)”。
　　“太扯了，”一位當(dāng)時(shí)在場(chǎng)項(xiàng)目經(jīng)理后來說，“我感到很受侮辱。拉里當(dāng)著全公司的面說我們不需要經(jīng)理，說他不喜歡我們。他的話傷害了很多人。”
　　最后，裁員并沒有進(jìn)行下去。佩奇那天想要截掉的項(xiàng)目經(jīng)理全都轉(zhuǎn)到谷歌日益發(fā)展的運(yùn)營(yíng)部門，由烏爾斯·霍茲勒(Urs Hozle)領(lǐng)導(dǎo)。佩奇的重組也沒有持續(xù)太久。盡管一些工程師在沒有監(jiān)管的情況下成果豐碩，但問題也隨之而來。項(xiàng)目所需資源并沒有保障到位。重復(fù)冗余問題出現(xiàn)。工程師希望得到反饋，并想知道他們的職業(yè)生涯會(huì)如何發(fā)展。
　　最后，谷歌再次開始招聘項(xiàng)目經(jīng)理。“我盡全力解釋管理的真正價(jià)值，你可以為如何管理定一個(gè)基調(diào)。”史塔茜·蘇利文在《我很幸運(yùn)》一書里回憶說，“希望拉里可以從中吸取教訓(xùn)。”
　　到2001年8月，施密特卸到了自己在Novell的全部職責(zé)，成為谷歌CEO，也就是對(duì)佩奇和另外一位聯(lián)合創(chuàng)始人謝爾蓋·布林(Sergey Brin)進(jìn)行所謂的成人監(jiān)護(hù)。
　　很長(zhǎng)一段時(shí)間，拉里·佩奇感覺很不開心。
　　每個(gè)人都知道史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)的故事，知道他被自己創(chuàng)立的蘋果公司解雇，流亡幾十年后又回歸并拯救了公司。但很少有人理解蘋果董事會(huì)和投資者當(dāng)時(shí)解雇喬布斯是一個(gè)非常正確的決定。在職業(yè)生涯早期，喬布斯非常任性和自私，容易造成破壞。離開蘋果之后，他才知恥而后勇，在Pixar取得了第二次成功，進(jìn)而成為一名成熟的領(lǐng)袖�；氐教O果之后，他帶領(lǐng)蘋果發(fā)展成為世界上最具價(jià)值的公司。
　　拉里·佩奇就是谷歌的史蒂夫·喬布斯。與喬布斯一樣，佩奇也有另外一位聯(lián)合創(chuàng)始人謝爾蓋·布林，但佩奇一直是公司真正的夢(mèng)想家和推動(dòng)力。就像蘋果投資者將喬布斯掃地出門一樣，谷歌投資者也沒有滿足佩奇的意愿，迫使他聘請(qǐng)一位CEO實(shí)施成人監(jiān)護(hù)。
　　后來，兩個(gè)人都經(jīng)歷了長(zhǎng)時(shí)間的迷失。史蒂夫·喬布斯的流亡形勢(shì)更加嚴(yán)峻，但佩奇也在幾年時(shí)間里沒有涉足谷歌的日常工作。與喬布斯一樣，只有在經(jīng)歷了長(zhǎng)時(shí)間流亡后，佩奇才能夠成熟起來，了解到自己的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。
　　后來，與喬布斯一樣，佩奇帶著雄心壯志與堅(jiān)定決心回歸公司。
　　管理原則
　　谷歌成立于1998年9月4日，也就是佩奇在夢(mèng)里構(gòu)思出用內(nèi)置鏈接進(jìn)行網(wǎng)頁排名的想法之后兩年。他自己擔(dān)任CEO，他最好的朋友謝爾蓋·布林被任命為聯(lián)合創(chuàng)始人。
　　聯(lián)合創(chuàng)始人經(jīng)常被歷史遺忘。史蒂夫·喬布斯在蘋果有兩位聯(lián)合創(chuàng)始人，馬克·扎克伯格在Facebook有四位聯(lián)合創(chuàng)始人。
　　謝爾蓋·布林是一位與佩奇截然不同的搭檔。他們?cè)谒固垢４髮W(xué)相識(shí)，當(dāng)時(shí)布林非常外向和精力充沛，教授們都知道他喜歡不敲門就直接進(jìn)入辦公室。
　　在佩奇的創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展為國(guó)際科技公司的過程中，布林提供了谷歌必需、但佩奇缺乏的外向性格。布林擅長(zhǎng)戰(zhàn)略和品牌，以及發(fā)展谷歌與其他公司的關(guān)系。他是佩奇的合作伙伴，最后成為兄長(zhǎng)。
　　盡管谷歌經(jīng)常被看作是布林和佩奇這兩位計(jì)算機(jī)天才的產(chǎn)物，實(shí)際上谷歌是拉里·佩奇的創(chuàng)造物，謝爾蓋·布林只是幫手。
　　佩奇和布林為成立這家公司從好友和家里籌集了100萬美元，并從斯坦福大學(xué)校園里搬到了租來的車庫。
　　到1999年2月，這家創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展規(guī)模已非車庫能容納，于是搬到了位于加州帕洛艾托(Palo Alto)一個(gè)自行車商店樓上的辦公室里。七個(gè)月之后，這個(gè)辦公室的規(guī)模也不再夠，于是公司又搬到了山景城附近距離高速公路幾英里的一個(gè)辦公園區(qū)里一座毫無特征的樓上。
　　在這座樓外面的一片柏油停車場(chǎng)，有一個(gè)黃色警用膠帶標(biāo)識(shí)的區(qū)域，佩奇、布林和谷歌其他員工在這里玩滑輪曲棍球。他們的游戲是全身體接觸，因此員工們都戴著護(hù)具，回到辦公室的時(shí)候一定是汗流浹背，有時(shí)候還會(huì)有出血和淤腫。“在場(chǎng)上對(duì)抗創(chuàng)始人的時(shí)候，沒有人會(huì)收斂一點(diǎn)。”道格拉斯·愛德華茲寫道， “你玩得越激烈，贏得的尊重越多。”
　　在這座褐色大樓內(nèi)部，游戲要激烈得多。是的，這里為所有員工提供免費(fèi)食物，以及一位現(xiàn)場(chǎng)按摩治療師。另外還有色彩明亮的餐廳和沙發(fā)，整個(gè)區(qū)域看起來就像一個(gè)幼兒園和大一新生宿舍的混合體。
　　但是對(duì)于佩奇的員工而言，在谷歌工作就像是一場(chǎng)無休止的論文答辯。放眼望去，到處都是飽讀圣賢書的人才隨時(shí)想要與你辯論。佩奇曾經(jīng)每天與布林進(jìn)行激烈的爭(zhēng)論，這也是他們關(guān)系發(fā)展的方式。他們的辯論并不是相互爭(zhēng)吵，而是一方陳述觀點(diǎn)，然后另一方陳述，很少有打斷對(duì)方的情況發(fā)生。佩奇會(huì)說布林的想法很愚蠢，布林則會(huì)說佩奇的主意太幼稚。他們相互都會(huì)稱對(duì)方為混蛋。
　　佩奇從來沒有感覺到他與布林的關(guān)系因?yàn)檫@些爭(zhēng)論而有所惡化，因此他也用同樣未經(jīng)任何修飾的方式與其他谷歌員工進(jìn)行溝通。佩奇曾經(jīng)對(duì)滿屋子的谷歌首批營(yíng)銷員工說，他們的職業(yè)就是建立在說謊的基礎(chǔ)之上。
　　佩奇還喜歡用肢體語言來表達(dá)想法。如果他的眉毛會(huì)上揚(yáng)，說明他認(rèn)為你的想法很愚蠢。如果你說了一些讓他感覺憤怒或不舒服的話，他會(huì)用更加平靜的語調(diào)回應(yīng)，而且說話的時(shí)候絕對(duì)不會(huì)看著你。
　　佩奇因?yàn)槿狈ι缃患寄芏鴰砹瞬缓玫拿�。產(chǎn)品演示時(shí)應(yīng)用程序加載過慢也會(huì)令他咆哮如雷。
　　佩奇鼓勵(lì)公司高管像他和布林那樣相互挑戰(zhàn)。在新招聘員工的見面會(huì)上，兩位聯(lián)合創(chuàng)始人之一經(jīng)常會(huì)挑起一場(chǎng)關(guān)于企業(yè)或產(chǎn)品決策的論戰(zhàn)。然后他們就靜靜坐在一邊，觀看下屬們相互之間的爭(zhēng)論。只要任何一個(gè)論點(diǎn)說到了點(diǎn)子上，佩奇就會(huì)說：“我不想再聽下去了。就這樣做。”
　　這并不是說他是個(gè)專制的統(tǒng)治者，而是說明他與人溝通靠的是想法，而不是感覺。
　　谷歌早期的人力資源主管希瑟·凱恩斯(Heather Cairns)還記得有一次遇到佩奇在下班后與谷歌清潔工專心致志地聊天。隨后她問佩奇，他們?nèi)绱藝?yán)肅地都聊了些什么。
　　他回答說。“我想知道每個(gè)人工作的情況。”隨后他詳細(xì)回憶了這位清潔工的方法：把空垃圾袋放到垃圾桶底部，這樣就可以方便地更換。“這種方法非常有效，”佩奇肯定地說，“他這樣做可以節(jié)約時(shí)間，我也從中學(xué)到了東西。”
　　在社交上，佩奇就像個(gè)孩子。在大學(xué)和研究生期間，他能夠借外部事物與他人交流：對(duì)未來的構(gòu)想，超酷的技術(shù)。在谷歌，他仍然用這個(gè)層面的東西與員工交流，卻忽略了情感溝通。
　　　在被問及他管理公司的方法時(shí)，佩奇曾經(jīng)對(duì)一位谷歌員工介紹說，他解決復(fù)雜問題的方法就是將其簡(jiǎn)化到二選一，然后選擇最佳答案。無論此舉會(huì)帶來什么附加損害，他都能接受。
　　佩奇在獲得密歇根州立大學(xué)的計(jì)算機(jī)科學(xué)學(xué)士學(xué)位之后，前往斯坦福大學(xué)就讀碩士研究生。當(dāng)時(shí)他認(rèn)為自己需要在學(xué)術(shù)與創(chuàng)建公司之間二選一。選擇前者意味著放棄成為發(fā)明家的機(jī)會(huì)，但創(chuàng)建公司將迫使他以自己不喜歡的方式與諸多人打交道。在谷歌的前幾年，他在兩個(gè)方面都游刃有余：既能開發(fā)出數(shù)百萬人廣泛使用的產(chǎn)品，又培養(yǎng)了專注于理念和成果，而非細(xì)微情感的人際文化。
　　多年來，谷歌一直在這種管理方式下繁榮發(fā)展。
　　對(duì)于很多員工而言，這種相互競(jìng)爭(zhēng)的氛圍是在一個(gè)目標(biāo)真正明確的公司工作的合理代價(jià)。
　　即便有時(shí)候這種環(huán)境造成傷害，最后也是有價(jià)值的理念獲勝。在《In The Plex》一書中，史蒂芬·列維介紹說2000年時(shí)谷歌聘請(qǐng)了一位名叫韋斯利·陳(Wesley Chan)的產(chǎn)品經(jīng)理助理，并指定他負(fù)責(zé)開發(fā)一款名叫谷歌工具欄的產(chǎn)品。
　　這款產(chǎn)品原本是希望用戶無需打開微軟IE瀏覽器就進(jìn)行搜索，但韋斯利·陳發(fā)現(xiàn)沒有人使用這項(xiàng)功能，因?yàn)樗鼪]有任何特別之處。他決定將其轉(zhuǎn)化為一款彈出廣告的攔截工具。
　　在一次會(huì)議上，他向佩奇提出了這個(gè)想法。“這真是我聽過的最愚蠢的想法!”佩奇回答說，“我們從哪把你招來的?”
　　然而，韋斯利·陳并沒有因此而退縮，他悄悄把改進(jìn)后的工具欄安裝到佩奇的電腦上。后來佩奇有一次在會(huì)上說他看到的彈出廣告變少了，韋斯利·陳才把原因說了出來。于是，這款工具欄正式推出。
　　佩奇后來總結(jié)了他的管理原則：
　　-不要推諉：親自做事，加快進(jìn)度。
　　-如果不能增加價(jià)值，就不要干涉其中。讓那些真正做事的人去相互討論，你去做其他事情吧。

　　-不要官僚主義。
　　-想法比年齡重要。年齡小并不意味著他不值得尊重與合作。
　　-你所做的最糟糕的事情就是用一個(gè)“不”字就阻止別人做事。如果說出不，你就要幫助他們找到更好的方法。
　　社交溝通時(shí)的瑣碎并不是佩奇唯一不愿遵守的規(guī)則。
　　例如，1999年，eBay、雅虎和谷歌這樣的大型互聯(lián)網(wǎng)公司擴(kuò)大服務(wù)器的方法已經(jīng)相當(dāng)普及。他們購(gòu)買服務(wù)器，然后將其安裝到第三方所有的龐大倉(cāng)儲(chǔ)中心。這些倉(cāng)儲(chǔ)空間提供商支付電費(fèi)確保服務(wù)器運(yùn)行，購(gòu)置空調(diào)為服務(wù)器降溫，而網(wǎng)站所有者則根據(jù)面積支付費(fèi)用。佩奇認(rèn)為，既然谷歌要按每平方英尺的面積來付費(fèi)，他就要在固定的空間里安裝盡可能多的服務(wù)器。于是，他拆開服務(wù)器，尋找縮小服務(wù)器體積的方法。最先被佩奇砍掉的就是所有的關(guān)閉開關(guān)。
　　“你何必要關(guān)閉服務(wù)器?”他多次這樣問。
　　將沒有用的零件去掉之后，再裝到軟木板里，防止線纜纏繞在一起，于是谷歌開發(fā)出了全新的輕薄型服務(wù)器。這些服務(wù)器外觀丑陋，但不久之后，谷歌就用早期競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Inktomi支持50臺(tái)服務(wù)器的價(jià)格，支持了1500臺(tái)服務(wù)器。因此，谷歌的搜索速度更快，而Inktomi與谷歌的其他搜索競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣，逐漸消失在塵埃里。
　　盡管在前兩年管理谷歌的過程中取得了諸多令人贊嘆的成功，但或許正是因?yàn)檫@樣，拉里·佩奇即將丟掉自己的工作。
　　慘遭流放
　　1999年上半年，谷歌經(jīng)歷了瘋狂的增長(zhǎng)，這種用戶使用量的增長(zhǎng)需要新的資金注入，購(gòu)買更多的服務(wù)器，招聘更多的員工。但谷歌當(dāng)時(shí)候還沒有賺到一分錢。
　　佩奇和布林開始尋找新的投資者的時(shí)候，佩奇提出了一個(gè)首要的條件：他和布林要保留公司的大多數(shù)投票股，并保持對(duì)谷歌的絕對(duì)控制權(quán)。
　　最初，硅谷風(fēng)投資本家們對(duì)這個(gè)想法嗤之以鼻。
　　隨著谷歌不斷發(fā)展壯大，這種嘲笑也逐漸散去。不久之后，硅谷兩家最知名的風(fēng)投公司，Kleiner Perkins和紅杉資本，同意向谷歌投資2500萬美元，同時(shí)答應(yīng)佩奇提出的條件。
　　但投資者仍然有自己的懷疑。作為允許佩奇和布林保留谷歌大多數(shù)股權(quán)的交換條件，他們要求年僅26歲的佩奇從CEO位置上退下來。他們要為他實(shí)行成人監(jiān)護(hù)。
　　正如史蒂芬·列維所寫，Kleiner Perkins合伙人約翰·多爾(John Doerr)告訴佩奇說，一位世界級(jí)的CEO能夠“干出更優(yōu)秀的工作，打造出世界級(jí)的管理團(tuán)隊(duì)”。
　　佩奇接受了這個(gè)條件。谷歌確實(shí)需要這筆錢。
　　然而，這筆協(xié)議達(dá)成之后幾個(gè)月，投資者已經(jīng)無法撤回資金的時(shí)候，佩奇打電話給多爾說，他和布林改變了主意。“事實(shí)上，我們認(rèn)為我們兩個(gè)人能夠把公司管理得很好。”他說。
　　或許佩奇最初答應(yīng)了多爾提出的條件，認(rèn)為谷歌確實(shí)需要一位世界級(jí)的CEO，只是后來改變了主意。但也許并非如此。佩奇一直是一個(gè)控制狂。一位大學(xué)好友回憶說，早在密歇根大學(xué)時(shí)期，佩奇就是“控制狂和偏執(zhí)狂”，因?yàn)?ldquo;他想要把一切都做對(duì)、做好”。
　　1998年，佩奇和布林決定帶著谷歌的全部8名員工把公司搬到Lake Tahoe。他們租了一輛廂式貨車之后，發(fā)現(xiàn)如果指定一位司機(jī)，可以每天節(jié)約2.5美元。佩奇決定自己擔(dān)任司機(jī)。于是，他開著貨車一路前行，其他人則在后面玩數(shù)學(xué)游戲。
　　道格拉斯·愛德華茲說，這是天生的。“拉里不想把自己的生活交到任何人手里。”他說。真相就是，佩奇認(rèn)為他不需要任何人幫助管理谷歌，至少是除了布林提供的幫助之外。他也把這個(gè)想法告訴了新的投資者。
　　多爾大發(fā)雷霆。很顯然，他認(rèn)為佩奇并不適于領(lǐng)導(dǎo)一家大型公司，而且他表達(dá)觀點(diǎn)的方式也令人沮喪。
　　他建議佩奇與多位大型科技公司CEO見面，包括蘋果CEO史蒂夫·喬布斯、英特爾CEO安迪·葛洛夫(Andy Grove)、亞馬遜CEO杰弗·貝索斯(Jeff Bezos)，并咨詢他們關(guān)于工作的建議。多爾認(rèn)為，佩奇回來的時(shí)候，肯定會(huì)認(rèn)為自己需要幫助。
　　佩奇很爽快地答應(yīng)了。所有會(huì)見結(jié)束之后，他給多爾打電話，說出了令人驚訝的觀點(diǎn)。佩奇認(rèn)為，如果說谷歌真的需要一位CEO，那只有史蒂夫·喬布斯能夠任勝。
　　很顯然，這是不可能的，但多爾很高興聽到佩奇認(rèn)為世界上終究還是有人能夠提供幫助。于是他們共同面試其他候選人。多爾向佩奇和布林推薦了Novell公司CEO埃里克·施密特。
　　谷歌聘請(qǐng)了施密特。2001年3月，他以董事長(zhǎng)的身份加盟，8月份成為CEO。
　　佩奇同意了這個(gè)安排，但卻并不感到開心。他對(duì)自己在新權(quán)力結(jié)構(gòu)里的地位感到不滿，他的頭銜是產(chǎn)品總裁。他甚至開始懷疑他是否在這家公司已經(jīng)可有可無。
　　就在這段不確定時(shí)期內(nèi)，2001年7月，佩奇推動(dòng)谷歌實(shí)施了那次設(shè)計(jì)拙劣的工程業(yè)務(wù)重組。此舉立即向大多數(shù)觀察人士證明，多爾一直以來都是正確的。
　　佩奇這樣做還有一個(gè)動(dòng)機(jī)：擺脫那些向施密特報(bào)告工作的項(xiàng)目經(jīng)理，這樣就可以保持自己的控制權(quán)。
　　在佩奇的領(lǐng)導(dǎo)下，谷歌已經(jīng)在滑輪曲棍球和論文答辯的道路上走了很遠(yuǎn)。但是漸漸地，谷歌員工對(duì)于由一位更加靈活、更加體貼的人來管理公司感到越來越高興。
　　谷歌已經(jīng)可以從廣告中獲取大量收益，施密特對(duì)公司的管理也進(jìn)入了穩(wěn)步發(fā)展階段，佩奇開始認(rèn)識(shí)到，他終于可以去實(shí)現(xiàn)自己的理想了。
　　到2005年，佩奇的其中一個(gè)理想是研發(fā)手持計(jì)算機(jī)，它可以把谷歌服務(wù)裝到地球上每個(gè)人的口袋里。因此，當(dāng)年佩奇要求谷歌企業(yè)開發(fā)部門收購(gòu)一家擁有同樣夢(mèng)想的小型創(chuàng)業(yè)公司。這家創(chuàng)業(yè)公司名叫Android，公司CEO和聯(lián)合創(chuàng)始人名叫安迪·魯賓(Andy Rubin)，他曾是蘋果高管，他曾經(jīng)開發(fā)出風(fēng)靡一時(shí)，但最終失敗的互聯(lián)網(wǎng)電話Sidekick。
　　收購(gòu)Android是拉里·佩奇一手促成的。佩奇沒有將這筆花費(fèi)5000萬美元的交易告訴施密特，直到交易完成。布林知道這筆交易，但他沒有絲毫興趣。
　　佩奇將Android定為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體，它只是名義上屬于谷歌。因此，魯賓可以有很大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，不必受到母公司的干涉。Android甚至有自己的辦公樓，普通谷歌員工戴著工作證也無法進(jìn)入。施密特就當(dāng)這個(gè)部門根本不存在，因?yàn)閷?duì)于當(dāng)時(shí)坐擁大量資產(chǎn)的谷歌來說，5000萬美元花得值不值根本不必?fù)?dān)心。
　　佩奇把Android當(dāng)作一個(gè)熱心的項(xiàng)目，他大量的時(shí)間都是與魯賓在一起，甚至因?yàn)閷?duì)谷歌其他方面關(guān)注不夠而感到愧疚。再一次，這應(yīng)當(dāng)是施密特的工作。
　　接下來兩年里，魯賓開發(fā)出了自認(rèn)為技術(shù)水平最高的移動(dòng)操作系統(tǒng)。不久之后，2007年前往拉斯維加斯時(shí)，魯賓在出租車上打開自己的筆記本電腦，看到史蒂夫·喬布斯發(fā)布了蘋果的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)。這就是iPhone，相當(dāng)有魅力的產(chǎn)品。
　　魯賓心想，老天爺，我們要重新做自己的手機(jī)。他讓出租車停下來，以便更好地觀看喬布斯接下來的演示。
　　大約一年之后，2008年9月，T-Mobile推出了第一款使用魯賓團(tuán)隊(duì)開發(fā)的移動(dòng)操作系統(tǒng)的手機(jī)G1。這款操作系統(tǒng)就像iPhone的翻版，但卻是一個(gè)不錯(cuò)的翻版，而且可以免費(fèi)提供給手機(jī)生產(chǎn)商安裝。
　　手機(jī)生產(chǎn)商想要追趕蘋果，運(yùn)營(yíng)商想要與iPhone在美獨(dú)家運(yùn)營(yíng)商AT&T 保持同步，于是谷歌的這款操作系統(tǒng)迅速普及。2009年第二季度，Android手機(jī)占手機(jī)總銷量的1.8%，到2010年第二季度，Android銷量已經(jīng)占到了17.2%的市場(chǎng)份額，超過了蘋果的　14%，這也是Android首次超越蘋果。不久之后，Android成為世界上最受歡迎的手機(jī)操作系統(tǒng)。
　　到2010年，佩奇已經(jīng)在打造兩項(xiàng)隨處可見的科技方面發(fā)揮了關(guān)鍵作用，這兩項(xiàng)科技都改善了世界上人們的生活。谷歌，這家最初從論文答辯開始的公司，使得互聯(lián)網(wǎng)成為日常生活中一個(gè)更加強(qiáng)大的工具。后來，在沒有任何成人監(jiān)護(hù)的情況下，佩奇維持了Android的發(fā)展�，F(xiàn)在，Android已經(jīng)使智能手機(jī)成為日常生活用品，世界上所有人都可以用計(jì)算機(jī)連接互聯(lián)網(wǎng)只是時(shí)間問題。
　　實(shí)現(xiàn)如此巨大的二次成功，而且是作為一名經(jīng)理取得成功，大大提升了佩奇對(duì)自己的管理能力的自信心。佩奇也認(rèn)識(shí)到自己職業(yè)生涯早期的錯(cuò)誤。他很高興能夠與魯賓合作取得成功。
　　佩奇一直存在信任別人的問題，但這個(gè)問題正在改變，或許是因?yàn)樗辛思彝�。�?009年5月密歇根大學(xué)的畢業(yè)演講上，佩奇談到了自己的父親、母親、新婚妻子露茜·索斯沃斯(Lucy Southworth)和他們的孩子。“和我一樣，你們的家人把你送到這里，你又把他們帶回到這里。”他說，“請(qǐng)靠近他們，要記�。核麄兪悄闵姓嬲匾娜�。”
　　問題接踵而至
　　就在Android普及和佩奇逐漸成熟的同時(shí)，谷歌基于搜索和廣告的核心業(yè)務(wù)也在施密特的管理下不斷發(fā)展。到2010年，谷歌市值達(dá)到1800億美元，擁有2.4萬名員工。真是一家大公司。
　　它也遇到了一些大公司特有的問題�！都~約時(shí)報(bào)》記者克萊爾·凱恩·米勒(Claire Cain Miller)在2010年11月的一篇題為《谷歌發(fā)展壯大，但要保持靈活思維》的文章中詳細(xì)剖析了這些問題。
　　在這篇報(bào)道中，米勒援引了多位谷歌員工和前員工的話，他們稱這家公司過于官僚和膨脹。她寫道，谷歌過去將工程師所從事的項(xiàng)目限制為10個(gè)，但近年來已經(jīng)增加到20個(gè)，甚至40個(gè)項(xiàng)目。更糟糕的是，“工程師稱公司鼓勵(lì)他們更少地開發(fā)新產(chǎn)品，而是專注于現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)。”
　　一位項(xiàng)目經(jīng)理透露，他覺得是時(shí)候從谷歌辭職了，原因就是他需要在電子郵件里添加抄送很多人。另外一位項(xiàng)目經(jīng)理告訴米勒說，他考慮離職是因?yàn)樵诠雀韫ぷ饕馕吨约貉邪l(fā)的產(chǎn)品公眾曝光度太低。
　　除了官僚主義，到2010年時(shí)施密特領(lǐng)導(dǎo)下的谷歌還要應(yīng)對(duì)另外一個(gè)大公司問題。它不再是硅谷的新興巨頭，F(xiàn)acebook才是。
　　到2010年，F(xiàn)acebook公司1700名員工當(dāng)中，有142名從谷歌而來。
　　在谷歌高管當(dāng)中，公司的老化以另外一種方式呈現(xiàn)出來。施密特從來沒有真正改變佩奇時(shí)代形成的做決策時(shí)激烈爭(zhēng)論的做法。十年之后，反復(fù)的沖突使得高管成為對(duì)手，甚至不愿彼此共事。
　　2010年秋天，佩奇感受到了谷歌的這些問題。他還感受到另外一個(gè)令他更加擔(dān)心的問題。在施密特較為成功的任期內(nèi)，該公司的進(jìn)取心反而有所退步。
　　2009年，谷歌實(shí)現(xiàn)了65億美元的利潤(rùn)，擁有2萬名員工。佩奇看著這些數(shù)字想，我們有這么多錢，這么多人，為什么不做更多的事情?他禁不住想，為什么谷歌最近所做的最大項(xiàng)目就是Android，是一個(gè)施密特并不感興趣的項(xiàng)目。
　　2010年秋天，佩奇在一次產(chǎn)品評(píng)估會(huì)上公開表達(dá)了自己的沮喪之情。埃里克·施密特、布林、佩奇，谷歌的頂級(jí)高管，以及他們的代表共同出席會(huì)議。與平常一樣，佩奇安靜地坐在那里看手機(jī)。一開始，一位高管介紹了一款幫助用戶找到恰當(dāng)?shù)木�下購(gòu)物商店的新產(chǎn)品。
　　這位高管正在介紹，突然佩奇打斷了他。“不，”佩奇直接說，“我們不做它。”
　　整個(gè)房間陷入一片沉靜。
　　“我們要開發(fā)的產(chǎn)品，應(yīng)當(dāng)是利用科技解決數(shù)億人面臨的大問題。”他繼續(xù)說，“看看Android，看看Gmail，看看谷歌地圖，看看谷歌搜索。這才是我們應(yīng)該做的。我們要開發(fā)出你生活中不可或缺的產(chǎn)品。而這并不是。”
　　佩奇并沒有大聲說話，他不需要這樣做。他所表達(dá)的信息已經(jīng)足夠嘹亮和明確。
　　那年12月，佩奇、布林和施密特坐到一起進(jìn)行了一次討論。在2011年1月20日的谷歌電話會(huì)議上，施密特宣布他將結(jié)束谷歌CEO生涯，這個(gè)職位將由拉里·佩奇重新?lián)�。施密特將轉(zhuǎn)任谷歌執(zhí)行董事長(zhǎng)。當(dāng)天晚些時(shí)候，他發(fā)了一條Twitter消息：“成人監(jiān)護(hù)再無必要。”
　　重新出山
　　佩奇帶著快速執(zhí)行的決心重新?lián)蜟EO。
　　首先，他對(duì)公司高級(jí)管理層進(jìn)行了重組，親自負(fù)責(zé)了公司的大多數(shù)重要產(chǎn)品部門，包括YouTube、廣告和搜索，并且在每個(gè)部門頂層任命一位類似于CEO的經(jīng)理。佩奇希望復(fù)制他和魯賓在Android取得的成功。
　　隨后，佩奇和谷歌終于對(duì)Facebook的威脅做出了回應(yīng)，推出了自己的社交網(wǎng)絡(luò)Google+。到第一年夏天為止，谷歌依據(jù)統(tǒng)一、連貫的界面重新設(shè)計(jì)了所有產(chǎn)品。
　　2012年，佩奇斥資120億美元收購(gòu)了摩托羅拉，這主要是為了收購(gòu)該公司旗下的大量專利，保護(hù)Android不受蘋果和其他公司的訴訟困擾。
　　谷歌進(jìn)入了硬件領(lǐng)域，推出了Chromebook，這是一款基于谷歌操作系統(tǒng)的超輕薄筆記本電腦，以及用戶可以佩戴的計(jì)算設(shè)備，例如谷歌眼鏡。
　　到2012年底，谷歌開始在堪薩斯城安裝超高速光纖網(wǎng)絡(luò)，為城市里所有人提供免費(fèi)的互聯(lián)網(wǎng)連接，而且速度比寬帶快100倍。
　　隨著佩奇重新執(zhí)掌谷歌進(jìn)入第四年，這家公司也處于極佳的狀態(tài)。股價(jià)已經(jīng)漲到700美元以上，不難想象總有一天谷歌將是一家年?duì)I收超過千億美元的公司。
　　然而，佩奇認(rèn)為，谷歌仍然面臨著一個(gè)存在意義的問題。繼搜索之后，谷歌還能否開發(fā)出另一項(xiàng)偉大的業(yè)務(wù)?通過谷歌搜索和Android，佩奇和谷歌可以說創(chuàng)造了兩個(gè)全世界幾十億人都在使用的科技平臺(tái)。
　　但谷歌免費(fèi)授權(quán)Android使用，因此Android對(duì)于谷歌業(yè)績(jī)的意義僅在于它把谷歌搜索和谷歌搜索廣告裝進(jìn)了世界上數(shù)千萬用戶的口袋。在這個(gè)意義上，它并不是谷歌的全新業(yè)務(wù)，僅僅是谷歌主要業(yè)務(wù)的拓展。谷歌仍然有90%的收入來自廣告，其中總收入的70%來自搜索廣告。
　　谷歌面臨的一個(gè)危險(xiǎn)在于，最終——不是今年，也不是這個(gè)十年，但不可避免——谷歌會(huì)發(fā)展得極其巨大，并獲取世界上所有企業(yè)在廣告方面的幾乎所有支出。聽起來雖然瘋狂，但并非遙不可及。谷歌營(yíng)收已經(jīng)超過了廣告主在雜志和報(bào)紙上投放的廣告支出的總額。谷歌已經(jīng)主導(dǎo)了在線廣告市場(chǎng)。谷歌搜索已經(jīng)走出家門繼續(xù)發(fā)展。
　　對(duì)于佩奇而言，這意味著，他現(xiàn)在經(jīng)常要問自己，未來是什么樣的，我們?nèi)绾蝿?chuàng)造未來?他產(chǎn)生了很多想法，現(xiàn)在他負(fù)責(zé)谷歌，可以讓工程師們投入足夠的時(shí)間來完成他的夢(mèng)想。
　　他從來沒有放棄曾經(jīng)向密歇根大學(xué)提出的公共交通系統(tǒng)建議，所以現(xiàn)在谷歌正在研發(fā)無人駕駛汽車。
　　還有人工智能。除了統(tǒng)治視頻游戲，谷歌的人工智能還能夠觀看YouTube視頻，從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，還會(huì)畫貓。
　　谷歌還有一家名叫Calico的子公司，它正在研發(fā)老齡化和死亡相關(guān)問題的解決方法。
　　谷歌的另外一家子公司名叫Google Fiber，它用比寬帶快100倍的互聯(lián)網(wǎng)連接堪薩斯城的家庭。Google Fiber可能會(huì)在不久后擴(kuò)大到另外九座城市，包括菲尼克斯、夏洛特和波特蘭等。
　　2013年，佩奇把安迪·魯賓從Android主管位置挪開，問他是否愿意開發(fā)機(jī)器人。佩奇幻想著這樣一個(gè)世界，機(jī)器人可以完成很多工作，包括照顧老人，把雜物和家庭生活用品裝到無人駕駛汽車上，等等。2013年底，谷歌收購(gòu)了一家名叫Boston Dynamics的公司，后者可以生產(chǎn)仿人類和仿動(dòng)物機(jī)器人，其中一些可以投入軍事使用。
　　同樣是在2013年，佩奇與前蘋果高管托尼·法德爾(Tony Fadell)見面，這個(gè)家伙曾經(jīng)設(shè)計(jì)過iPod播放器。佩奇說服他將自己新成立的公司Nest以32億美元的價(jià)格出售給谷歌。Nest可以生產(chǎn)連接互聯(lián)網(wǎng)的恒溫器。就在這個(gè)月，谷歌又收購(gòu)了一家公司Titan 　Aerospace，它可以生產(chǎn)無人機(jī)。
　　在谷歌，他們將最大膽的想法稱為登月。這種想法很多，包括用熱汽球?yàn)槭澜缏浜蟮貐^(qū)提供互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，以及生產(chǎn)基于Android操作系統(tǒng)的手表。
　　佩奇承認(rèn)，大量想法的多樣性令公司的一些投資者感到擔(dān)憂。他們擔(dān)心谷歌能否保持專注?或者谷歌會(huì)不會(huì)像過去的大量科技巨頭一樣，把戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)，追求過多的狂野夢(mèng)想?確實(shí)，有誰需要一臺(tái)能夠在視頻游戲里擊敗人類的計(jì)算機(jī)?
　　佩奇對(duì)這些擔(dān)憂的回答分為兩個(gè)方面。首先，他堅(jiān)信谷歌完成登月式的項(xiàng)目比從事普通研究更容易。他的邏輯是：這方面競(jìng)爭(zhēng)更少。另外，最優(yōu)秀的人才愿意為谷歌工作，因?yàn)樽顑?yōu)秀的人才希望從事最有野心的項(xiàng)目。
　　其次，佩奇認(rèn)為，所有這些項(xiàng)目都能夠?yàn)槭澜鐜砀玫乃阉鳌?br /> 　　這些年來，佩奇一直在給谷歌搜索總結(jié)一個(gè)寬泛的定義。
　　2012年，他對(duì)一名記者說，“完美的搜索引擎應(yīng)當(dāng)理解你的任何需求，它可以深入理解世界上的一切，并給你提供你所需的一切。”
　　在2013年一次谷歌會(huì)議上發(fā)表主題演講時(shí)，佩奇表示，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，他希望谷歌的軟件能夠“理解你哪方面知識(shí)豐富，哪方面知識(shí)缺乏，以及如何構(gòu)建世界，以便解決重要問題”。
　　所以，在佩奇看來，如果你回到家感覺有些冷，你的谷歌手表將會(huì)進(jìn)行搜索，進(jìn)而理解這種感覺。搜索結(jié)果就是打開基于谷歌軟件的恒溫器進(jìn)行加熱升溫。
　　與此類似，如果你的牛奶喝完了，家里基于谷歌軟件的電冰箱就會(huì)通知同樣基于谷歌軟件的無人駕駛汽車，帶著谷歌機(jī)器人到附近的商店買一些牛奶回來(當(dāng)然，用的是谷歌錢包進(jìn)行支付)，這都是搜索的功能。
　　理解谷歌登月項(xiàng)目的關(guān)鍵在于理解佩奇對(duì)“完美搜索”的觀點(diǎn)，他認(rèn)為只有與你互動(dòng)的一切產(chǎn)品都相互兼容，才能實(shí)現(xiàn)完美搜索。例如，谷歌當(dāng)前最先進(jìn)的搜索產(chǎn)品Google Now能夠做很多事情。如果Android用戶要趕飛機(jī)，Google Now就會(huì)發(fā)出提醒，告訴用戶該出發(fā)了。但這需要讀取Android用戶的收件箱、谷歌地圖、谷歌航班搜索、谷歌日程，當(dāng)然還有用戶的智能手機(jī)。
　　所以，盡管谷歌進(jìn)入汽車、恒溫器、機(jī)器人、電視等看似雜亂無章的領(lǐng)域，但背后有一個(gè)共同的目標(biāo)。佩奇理想的世界，是我們觸及的一切都能夠通過人工智能計(jì)算機(jī)連接和理解，這種計(jì)算機(jī)還能總結(jié)我們的活動(dòng)規(guī)律，預(yù)測(cè)我們的需求，甚至比我們自己還要早知道。佩奇曾多次說，總有一天，這種人工智能將與大腦直接相連，或許可以通過移植來實(shí)現(xiàn)。
　　如果佩奇的表達(dá)更清楚，其中一些想法會(huì)令人們害怕。畢竟，他每年都會(huì)把數(shù)十億美元投入到快速實(shí)現(xiàn)這些夢(mèng)想的努力中。他曾多次表示，谷歌應(yīng)當(dāng)聘請(qǐng)100萬名工程師。谷歌有這么多資金，這并非不可能。
　　佩奇希望創(chuàng)造出普遍連接的人工智能，并理解和滿足我們的需求。但是這樣做的目的并不針對(duì)人類，對(duì)于世界而言，這是一個(gè)好消息。從內(nèi)心來講，佩奇是一個(gè)熱情的烏托邦主義者，他堅(jiān)信科技已經(jīng)極大改善了人們的生活，并將繼續(xù)改善。
　　在2013年谷歌大會(huì)的問答環(huán)節(jié)，佩奇對(duì)與會(huì)者說，未來人們回顧今天的生活，就像我們回顧老祖宗每天用大量的時(shí)間來打獵和農(nóng)耕一樣，感覺非常“瘋狂”。
　　“你所想象到的任何事都有可能是可行的，”佩奇在2012年對(duì)谷歌投資者說，“你只需要想象，然后為此努力。”