劉強(qiáng)東成功創(chuàng)業(yè)故事

[中國童裝網(wǎng)]5月22日晚21點30分左右，京東在納斯達(dá)克上市。IPO定價19美元/ADS，每股ADS代表兩股京東A類普通股。京東此次IPO預(yù)計將發(fā)行69007360股ADS，限售股東將出售24678260股ADS。此外，承銷商還享有14052840股ADS的超額配售權(quán)，價格與IPO價格一致。按19美元/ADS計，京東若全部行使超額配售權(quán)，此次IPO募集資金總額超20億美元。成功IPO后，京東估值超250億美元，成為中國最大的自營B2C平臺。
　　選擇讓電腦城消失?
　　2001年初，劉強(qiáng)東迷上了逛商場，逛國美。
　　他跑遍了北京國美的各個連鎖店，北太平莊的那個旗艦店去了無數(shù)次，他有時會買點電器，有時只是在店里轉(zhuǎn)悠，和銷售人員討價還價，問各種問題：進(jìn)貨渠道、配送等等。當(dāng)時國美在北京已經(jīng)有超過20個店，5月，國美在全國范圍內(nèi)一下子開了13家店，連鎖店的擴(kuò)張速度讓劉強(qiáng)東印象深刻。
　　其時，創(chuàng)業(yè)3年的劉強(qiáng)東正處在一個選擇未來方向的關(guān)鍵點上，他從海開市場的一個小柜臺做起，最早代理雅馬哈、理光等品牌的刻錄機(jī)，2000年前刻錄機(jī)是一個利潤率很高的產(chǎn)品，但2000年當(dāng)單價跌到800元以下時，毛利之低已經(jīng)形同“搬磚頭”，劉強(qiáng)東將產(chǎn)品調(diào)整為刻錄光盤這樣的耗材，并很快成為全國最大的刻錄盤代理商，這種對于市場和產(chǎn)品的敏感讓他在三年中賺到人生中的第一個1000萬。
　　代理商的生意其實很簡單，只要能拿到好產(chǎn)品的代理權(quán)，“快進(jìn)快出，賺錢很容易”，劉強(qiáng)東的日子過得也很滋潤，但光磁耗材畢竟是一個很小的領(lǐng)域，有明顯的規(guī)模瓶頸，即便做到全國最大，2001年的銷售收入也只有6000萬，利潤300多萬，利潤率不過5%，比3年前剛做代理業(yè)務(wù)時已經(jīng)下跌了7%，并且這種趨勢仍在持續(xù)。劉強(qiáng)東意識到“代理商是一個沒有價值的流通環(huán)節(jié)，早晚要死掉，因為品牌廠商或分銷商可以跨過代理商，直接到達(dá)零售商”，所以“如果不轉(zhuǎn)型，再等三年，我們會很死的很慘。”
　《創(chuàng)業(yè)家》&i黑馬認(rèn)為擺在劉強(qiáng)東面前有兩條出路，一是往上走，成為一個分銷商，二是往下走，做零售商。分銷商可供研究的案例是神州數(shù)碼，當(dāng)時它已經(jīng)是全國最大的分銷商了，但是公司價值依然很低。神州數(shù)碼2001年全年銷售收入為105.2億元，利潤僅為1.71億元，利潤率不過1.6%。劉認(rèn)為，“分銷公司在整個流通產(chǎn)業(yè)鏈里面能夠帶來的價值很小，實際上就是一個資金和物流平臺，它沒有資格去賺更多的錢”，劉強(qiáng)東很快便放棄了做分銷商的想法。
　　往下則是做零售商，風(fēng)生水起的國美電器很自然地成為了劉強(qiáng)東研究的對象，因此才有了他逛遍國美連鎖店的經(jīng)歷。經(jīng)過一段時間的“偷師”，劉強(qiáng)東得出的結(jié)論是，國美這種大規(guī)模連鎖零售模式，也將是IT、3C產(chǎn)品渠道的未來，“連鎖可以不斷復(fù)制，迅速擴(kuò)大規(guī)模，而傳統(tǒng)的百貨商場、IT賣場雖然也能賺錢，但無法復(fù)制，做不大”，做IT數(shù)碼全國連鎖店成為劉強(qiáng)東的目標(biāo)。
　　2001年，劉強(qiáng)東的第一家零售店在中關(guān)村蘇州街上的銀豐大廈開張，取名為“京東多媒體”，最初只有2個人，主要銷售高端聲卡、鍵盤、鼠標(biāo)等毛利較高的電腦外設(shè)產(chǎn)品。從代理到零售最大的轉(zhuǎn)變是銷售模式上的變化，代理是走量，從業(yè)人員考慮的是20臺是什么價格策略，50臺有多少返點這樣的問題，而零售則是一個苦活，需要一臺一臺去賣，如何吸引每一個客戶到你這里來買東西，如何提高專業(yè)化程度和服務(wù)附加值，是做零售需要考慮的問題，兩者商業(yè)文化可謂大相徑庭。
　　劉強(qiáng)東用了5個月才讓自己和員工從做代理的思路轉(zhuǎn)到做零售，然后開始開設(shè)自己的第二、第三家店，到開設(shè)第六家店之后，速度就加快了，最快時1個月開了3家店。后來甚至把店開到了沈陽，他曾和當(dāng)?shù)氐暮献骰锇檎f，“京東要做全國性的連鎖店，像國美一樣，在全國開1000家IT Small Shop，讓中關(guān)村電腦城消失”，這樣的豪言當(dāng)然有自壯聲色的意味，但他當(dāng)時已經(jīng)確信電腦城這種集貿(mào)市場式的渠道必然會走向衰落。最近劉強(qiáng)東去香港時還特意去看了看十年前很火爆的旺角電腦城，“真是凄慘的不行”。
　　2007年，eBay市值被亞馬遜超越，似乎也從另一個層面說明了，即使都放在網(wǎng)絡(luò)之上，集貿(mào)市場的渠道模式亦將走向衰落。
　　“非典型”觸網(wǎng)
　　2003年4月19日，劉強(qiáng)東在人民大學(xué)西門的城鄉(xiāng)超市買了兩金杯車方便面、火腿腸和礦泉水，發(fā)給京東多媒體的60多名員工，讓他們不用出門就可以在家生活一個月，以躲避非典疫情。對于1個月之前還在謀劃2003年將連鎖店從12家增加到18家的劉強(qiáng)東來說，無疑是個不小的打擊，但“我們認(rèn)為員工的生命安全大于公司的生存權(quán)，公司可以倒閉，但是不能有任何員工因為工作而感染非典，這是不可容忍的，如果有這種事發(fā)生，我覺得我一輩子都不會存在成功的可能。”
　　在安排完所有的員工之后，劉強(qiáng)東和公司的幾位負(fù)責(zé)人需要面對幾百萬的庫存產(chǎn)品，為了提高毛利，京東一向采取現(xiàn)貨現(xiàn)結(jié)而不是“扎賬”的方式，也就是說，這些庫存都是京東用自己的錢買下來的，如果不賣出去，所有虧損都會由京東自己承擔(dān)。非典造成IT產(chǎn)品跌價很快，最嚴(yán)重的時候一個月價格跌去30%，劉強(qiáng)東計算，如果非典遲遲不結(jié)束，京東最多只能堅持半年，必須要把這些貨賣出，互聯(lián)網(wǎng)似乎是唯一可能的渠道了。
　　劉強(qiáng)東上大學(xué)、打工、創(chuàng)業(yè)都在中關(guān)村，這個被稱為中國硅谷的地方，也同樣是中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)源地，1996年瀛海威在白石橋打出“中國人離信息高速公路還有多遠(yuǎn)?向北1500米”的廣告，2000年聯(lián)想FM365讓中關(guān)村大街上一夜之間貼滿香港小生謝霆鋒的頭像，煽情地問“誰讓你心動?”，劉強(qiáng)東都曾耳濡目染，但有趣的是，他卻從來沒有想過自己會和互聯(lián)網(wǎng)有什么關(guān)系，也從沒想過去做電子商務(wù)，更沒聽說過什么8848，因為“自己的業(yè)務(wù)跟互聯(lián)網(wǎng)沒有牽扯，不需要上網(wǎng)”。劉強(qiáng)東后來回頭看，“當(dāng)時信用卡為零、網(wǎng)上支付沒有、配送效率也低，怎么做電子商務(wù)?郵局匯個款10天、15天才能收到，哪有供應(yīng)鏈效率可言?”他覺得這種后知后覺簡直是一種幸運。
　　非典幾乎是以一種強(qiáng)迫的方式讓劉強(qiáng)東開始接觸互聯(lián)網(wǎng)，他和他的團(tuán)隊開始在硬件論壇上發(fā)帖，瘋狂加QQ好友，推銷自己的產(chǎn)品，這種原始的方式注定只能是事倍功半的，折騰十幾天也就做成十幾單生意，所幸“京東多媒體”在硬件發(fā)燒友中還頗有知名度，通過在CDBEST等網(wǎng)站上做團(tuán)購，逐步打開了一些局面，很快還開設(shè)了自己的論壇網(wǎng)站。
　　6月底，非典得到控制，京東的線下業(yè)務(wù)恢復(fù)正常，但心有余悸的劉強(qiáng)東不敢再貿(mào)然擴(kuò)張，維持了12個店面的規(guī)模，而網(wǎng)上團(tuán)購的那些用戶仍然不時有需求，并要求京東開設(shè)自己的網(wǎng)站，“最初只有36個客戶，數(shù)量很少，但這些人要么是論壇版主，要么是資深玩家，在網(wǎng)上很有影響力，他們給我很多蜜糖吃，說會推薦京東的網(wǎng)站”，得知一個小型網(wǎng)站租帶寬一年不過1千多元，劉強(qiáng)東決定成立京東自己的論壇，并安排一位叫李梅的員工處理這些網(wǎng)絡(luò)買家的需求。
　　也許是這最早36個客戶的口碑效應(yīng)太大，在沒有開設(shè)網(wǎng)上商城、只有一個簡單BBS論壇、沒打過任何廣告的情況下，京東來自網(wǎng)上的訂單在持續(xù)不斷的增加，2003年6月到2003年底，網(wǎng)上訂單一共超過了1000單，最多一天有35個訂單，甚至比一個線下連鎖店都要多，后來被戲稱為“京東電子商務(wù)第一人”的李梅已經(jīng)處理不過來了，劉強(qiáng)東感覺到了這個速度的可怕，9月，他招了技術(shù)人員開發(fā)商城程序，2004年1月1日，“京東多媒體網(wǎng)”電子商務(wù)網(wǎng)站上線。
　　“賭一把”
　　就像2001年迷上逛國美一樣，2004年劉強(qiáng)東完全被互聯(lián)網(wǎng)吸引住了，他大部分的時間都泡在了網(wǎng)上，和京東的2700名注冊用戶“都很熟”。這一年京東一直是線上線下業(yè)務(wù)并行發(fā)展，但處理網(wǎng)上業(yè)務(wù)的人增加到3個，劉強(qiáng)東可以很直觀地比較這兩種零售方式。
　　在2004年的6000萬銷售額中，來自線下和線上的量分別為5000萬和1000萬，網(wǎng)上銷售的價格比線下大約低5%，也就是說，無論是銷售額還是利潤，京東的業(yè)務(wù)仍主要來自線下。但兩者增長速度卻有天壤之別：由于停止店面擴(kuò)張，這一年線下業(yè)務(wù)大約只增長了不到15%，而網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的月復(fù)合增長率卻達(dá)到了26%，即一年增長16倍，盡管部分原因是基數(shù)太小，但這個驚人的速度仍然足以讓劉強(qiáng)東在2004年年底時開始考慮：未來是繼續(xù)原有策略做線下連鎖店，還是放棄線下，專心做網(wǎng)上銷售?
　　京東的團(tuán)隊幾乎沒有人認(rèn)為這兩者存在沖突：一個規(guī)模大，一個速度快，完全可以同時運作，沒有必要放棄哪一個。劉強(qiáng)東卻不這么想，“如果能做到 1000個連鎖店，當(dāng)然很有價值，同樣，如果能做成Dabs、亞馬遜那樣的網(wǎng)上零售公司，肯定也很有價值。但我從小養(yǎng)成的思維習(xí)慣是：一個人不可能同時做好兩件事，一個公司的核心能力也只有一點。我們那么小，一定要把所有的資源集中在一點，才能獲得一些競爭性，分散用力只能是找死，只能做一件事，我必須做出選擇。”當(dāng)時距京東從代理商轉(zhuǎn)型連鎖零售商不過3年時間，連鎖模式在中國仍然處于高速發(fā)展階段，黃光裕甚至因為國美的上市成為了中國首富，劉強(qiáng)東的決定卻是“賭一把”，放棄連鎖，轉(zhuǎn)戰(zhàn)網(wǎng)絡(luò)。
　　“說是賭一把，其實也不盡然，2004年我做了很多研究，受到最大的啟發(fā)就是對供應(yīng)鏈效率和成本的認(rèn)識，我發(fā)現(xiàn)100年來全世界商業(yè)的發(fā)展都是圍繞著這兩條線，每一種新模式出來的時候，只要能夠提升效率，壓低成本，就會顛覆舊有的模式。為什么百貨商場的毛利高達(dá)50%，沃爾瑪只有15%，但沃爾瑪?shù)膬r值比百貨商場高那么多?很簡單，就是因為沃爾瑪?shù)某杀靖�，效率更高，它不需�?0%的毛利，只要有15%就能賺錢。所以我認(rèn)為毛利率對零售來說是沒有意義的，做零售比拼的是運營效率和運營成本，如果每個人都在追求40%、50%的毛利率，商業(yè)模式就不會進(jìn)化，也不會給消費者帶來價值。一個產(chǎn)品交給你，你要加上30%賣出去才能賺錢，損耗這么多，你還有什么價值可言?”劉強(qiáng)東對《創(chuàng)業(yè)家》&i黑馬說，但“網(wǎng)上業(yè)務(wù)比連鎖模式又往前推進(jìn)了一步，成本還要低、效率還要高，這是促使我下決心放棄連鎖，做網(wǎng)上零售的真正原因。”
　　祖籍湖南的劉強(qiáng)東家里世代行船，無非是將南方的瓷器販運到北方，北方的煤炭販運到南方，從中賺取差價的古老行當(dāng)，這種簡單的貿(mào)易方式讓劉強(qiáng)東從小就理解商業(yè)的基本規(guī)律，尤其他對成本有著天然的敏感，有一個例子頗可說明劉強(qiáng)東對成本控制的注意。
　　在開連鎖店的時候，京東的員工手冊里包括這樣的內(nèi)容：店面在什么時間、什么天氣情況下才可以開燈;裝貨物的紙箱要由專人負(fù)責(zé)回收再定期賣出去，變成錢，這種對成本近乎苛刻的控制在中關(guān)村并不多見。即便京東做到今天的規(guī)模，劉強(qiáng)東仍然對成本有著堪稱高超的控制力：眾所周知3C產(chǎn)品是一個價格變化極其迅速的行業(yè)，2008年京東銷售額超過13億，其中95%來自3C產(chǎn)品，但是因為產(chǎn)品本身降價而帶來的損失只有4.2萬元。“我今天還抱著不變的理論，只要成本比你低，就沒什么可怕的，無論怎么打，我肯定不會敗，如果我成本比你高的話，打到最后一定失敗。”
　　網(wǎng)上零售相對于連鎖模式在成本上的優(yōu)勢是顯而易見的：沒有店面租金、水電、陳列品折舊，也不需要龐大的銷售人員，國美等家電連鎖企業(yè)的費用率在 11%至12%之間，而京東2005年中期關(guān)掉線下連鎖店后，費用率立刻從10%降到了個位數(shù)。“雖然我現(xiàn)在比國美蘇寧小很多很多，但是只要我的成本能永遠(yuǎn)比它低，周轉(zhuǎn)率永遠(yuǎn)比它快，我就不用怕”。
　　京東后端進(jìn)化
　　“京東網(wǎng)管是個大白癡!” 2003年6月的一天，劉強(qiáng)東打開京東的BBS論壇，就看到屏幕上出現(xiàn)這幾個觸目驚心的大紅字，顯然剛剛上線的網(wǎng)站被黑了，他連忙讓技術(shù)人員去IDC機(jī)房處理，技術(shù)人員用了幾個小時把服務(wù)器重裝系統(tǒng)，網(wǎng)站終于恢復(fù)了正常。20分鐘后，劉強(qiáng)東刷新頁面，發(fā)現(xiàn)首頁被換成了“京東網(wǎng)管還是個大白癡!”劉強(qiáng)東沒轍了，只好通過朋友找了一個黑客高手幫忙，那個高手只用了幾秒鐘后就解決了問題，但他也留下一行小字，“這是我見過的全世界最牛逼的服務(wù)器”。
　　后來劉強(qiáng)東才知道，他們服務(wù)器安裝的Windows2000系統(tǒng)是最原始的版本，沒有打任何SP補(bǔ)丁，漏洞百出，并且還有1700多個病毒，隨便一個黑客初學(xué)者都可以輕松攻破這個系統(tǒng)，難怪那個黑客高手忍不住要發(fā)一聲感嘆。
這是京東剛剛推出論壇時遭遇的一個小插曲，大致可以視為京東從傳統(tǒng)零售商向網(wǎng)上零售商進(jìn)化路上一個小小的技術(shù)挑戰(zhàn)，但本質(zhì)的啟示或許應(yīng)該是：對于一個現(xiàn)代零售商而言，真正的核心競爭力在于后端的支撐能力，而并非前端的到達(dá)能力，這種后端的支撐能力除了IT、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)外，還應(yīng)包括倉儲、配送、客服等各個環(huán)節(jié)，以至于公司內(nèi)部的流程、管理等。
　　2009年1月16日，京東商城發(fā)布了一個公告：由于訂單量的增長超過其物流處理能力，北京的發(fā)貨周期從1日延遲為3日，上海從1日延遲為2日，公告甚至建議著急的用戶從其他渠道去購買，“都不像生意人做的事”，劉強(qiáng)東后來自嘲道。
　　原因似乎是顯而易見的：2008年下半年，劉強(qiáng)東估計經(jīng)濟(jì)危機(jī)將對網(wǎng)上消費產(chǎn)生負(fù)面影響，因而停止增加配送人員的招募，但2008年11月下旬開始，京東的訂單不減反增，而且增幅達(dá)到30%，12月再增10%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了京東的處理能力，臨近年底，招人并不容易，即便招到人也需要經(jīng)過培訓(xùn)等頗為耗時的過程，直到春節(jié)后，這個狀況才得到了緩解。但這不禁會讓人產(chǎn)生出這樣的疑問：京東的后端支撐能力能始終滿足用戶的需求嗎?
　　京東在開始做網(wǎng)絡(luò)零售時，一個交易的流程往往是發(fā)帖下單、匯款支付、郵寄發(fā)貨，整個過程長達(dá)十天半個月，從這種只能用“原始”來形容的階段到目前每天處理15000個訂單、無線POS支付、京滬穗三地實現(xiàn)一日兩送，其支撐能力已經(jīng)有了本質(zhì)的變化，這種能力的提升是在多個方面同時進(jìn)行的：技術(shù)升級、流程優(yōu)化、經(jīng)驗積累、資本投入。
　　2006年年底，通過一名京東用戶的介紹，正在尋求融資的劉強(qiáng)東第一次見到今日資本總裁徐新，他沒有用準(zhǔn)備好的PPT演示文件，而是直接讓徐新看了京東的ERP后臺。徐新看到的數(shù)據(jù)是，京東2006年的銷售額約可達(dá)8000萬，在一分錢廣告都沒有花的前提下，京東每個月的銷售額增長率達(dá)10%，并且 6個月內(nèi)超過50%的用戶有重復(fù)購物行為。當(dāng)時京東只有50人左右，內(nèi)部管理還談不上規(guī)范，財務(wù)甚至是由技術(shù)人員監(jiān)管，但徐新注意到這個ERP系統(tǒng)幾乎反應(yīng)了整個公司的運營狀況，從貨物、財務(wù)、員工等各種信息都一目了然。
　　劉強(qiáng)東在創(chuàng)業(yè)之前是一位軟件開發(fā)高手，雖然他大學(xué)學(xué)的是社會學(xué)，但他的興趣卻在計算機(jī)，曾通過開發(fā)軟件在大學(xué)期間賺到過幾十萬。劉強(qiáng)東了解技術(shù)的重要性，1998年他剛創(chuàng)業(yè)時就開發(fā)了ERP系統(tǒng)，用于內(nèi)部管理和掌握庫存，甚至他的第一個員工的工資獎金發(fā)放都通過這個ERP系統(tǒng)，事實上，這套ERP系統(tǒng)在經(jīng)過不斷的升級之后，如今已是京東商城的運營中樞。
　　通過這個ERP系統(tǒng)可以掌握每一款產(chǎn)品詳細(xì)信息：什么時間入庫、采購員是誰、供應(yīng)商是誰、進(jìn)價多少、質(zhì)保期多長、在哪個貨架、什么時候收到訂單，由誰掃描、誰打包、誰發(fā)貨、發(fā)到哪個分庫、哪個快遞員發(fā)出、客戶的詳細(xì)信息等。
　　劉強(qiáng)東將京東商品的整個流程分解為34個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)可能有很多更瑣碎的細(xì)節(jié)組成，在所有的流程中，目前京東自己控制著其中的60%，理想狀態(tài)下他希望能控制到80%的環(huán)節(jié)，只有“控制更多的環(huán)節(jié)，才能進(jìn)一步提升供應(yīng)鏈的效率和服務(wù)品質(zhì)。”
　　在2008年年底京東遭遇配送瓶頸時，客服的壓力驟增，劉強(qiáng)東很快要求技術(shù)團(tuán)隊開發(fā)新功能，讓用戶可以隨時查詢到自己訂購商品的具體狀態(tài)，而不用再咨詢京東的客服人員。這并非一個權(quán)宜之計，而是從流程上省去了客服部門的很大一部分工作，若非是自主掌握技術(shù)，不可能獲得這種靈活性，劉強(qiáng)東相信這種系統(tǒng)的可擴(kuò)展性將可保證京東掌握未來之路。
　　“我不知道京東將來對信息系統(tǒng)的要求是什么，但是我知道我設(shè)計的架構(gòu)不會有什么瓶頸，系統(tǒng)功能可以隨著需求的發(fā)展而不斷增加”，劉強(qiáng)東說。目前京東的技術(shù)人員已經(jīng)有70多人，劉強(qiáng)東本人雖然早已不再親自做開發(fā)，但一直兼任公司的首席架構(gòu)師。
　　無論是京東的管理團(tuán)隊，還是員工，在進(jìn)入京東之前都并沒有太多的電子商務(wù)經(jīng)驗，甚至互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)驗也不多，但是這個頗為草根的團(tuán)隊卻體現(xiàn)了極強(qiáng)的進(jìn)化能力，使得京東能夠不斷發(fā)展壯大。
　　以配送為例，京東原先只通過郵局郵寄貨物，因為劉強(qiáng)東不知道有航空快遞等這類第三方物流，是在用戶的要求和提醒下，京東才開始與圓通等快遞公司合作，大大提高了配送的速度。但到了2007年6月，京東的日訂單量超過3000個，月銷售額達(dá)到3000萬元，第三方快遞公司的時效性和服務(wù)品質(zhì)又成為了新的瓶頸，客戶屢有投訴。2007年8月，京東在北京、上海、廣州三地建立了自己的配送隊伍，其余地方繼續(xù)采用第三方快遞。2年多以后，京東的配送再次升級，成立全資快遞子公司，在全國20多個城市建立物流配送中心，這樣，京東的絕大多數(shù)訂單將由其子公司提供配送服務(wù)，以保證其服務(wù)的時效和品質(zhì)。
　　通信數(shù)碼采銷部總監(jiān)王笑松2008年初剛到京東時，他感覺3C部門的10個采購人員就像是一支“游擊隊”，“非常善于戰(zhàn)斗，戰(zhàn)術(shù)很強(qiáng)，什么產(chǎn)品賣光了，能夠很快采購回來，常常為某一款商品的價格與經(jīng)銷商斤斤計較，但戰(zhàn)略比較弱，沒有整體的產(chǎn)品規(guī)劃”。2008年，他80%的精力都放在了將通信數(shù)碼采購部門的正規(guī)化上，現(xiàn)在其掌管的部門負(fù)責(zé)5000種商品，也開始和供應(yīng)商、廠家談聯(lián)合商業(yè)計劃。
　　零售在很多時候是細(xì)節(jié)的比拼，有些問題如果純粹用技術(shù)并不容易解決，京東也摸索了一些自己的辦法。比如，用戶的訂單和條形碼是分開打印的，但最終又要放在一起，如果碰到打印機(jī)卡紙，那么兩者就很難匹配在一起。因為打印機(jī)卡紙幾乎無法完全避免，用人工去辨認(rèn)成本又太高，京東的辦法就是分別在訂單和條形碼上打上對應(yīng)的符號，這樣就很容易辨認(rèn)了。但很多類似這種土辦法并不能保證永遠(yuǎn)有效，“比如可能到了100億就不適用了，又要尋找新的解決辦法”，京東的副總裁徐雷說。
　　渠道博弈
　　2008年11月14日，IT企業(yè)明基對外發(fā)布了一份聲明，表示針對“個別企業(yè)以3099元的非正常低價銷售BenQ投影機(jī)產(chǎn)品”，明基“不保證為原廠正貨”、 “不保證核心零組件為原廠生產(chǎn)”、“不保證提供正規(guī)質(zhì)保服務(wù)”，明基“決不允許不法分子以任何方式損害品牌聲譽(yù)”，盡管沒有明說，但所有人都知道，這個“ 不法分子”就是指京東商城。
　　京東的價格究竟有多低?以至于明基會發(fā)出如此措辭激烈的聲明，以此次涉及的BenQ MP512投影儀為例，當(dāng)時的市場報價為3999元，實際成交價通常會稍低，但也保持在3600元以上，而京東的價格僅為3099元，便宜了至少500 元，這種價格優(yōu)勢對于消費者無疑有著極大的吸引力，而對傳統(tǒng)渠道商則是致命的殺傷力。
　　正因如此，在過去的幾年中，劉強(qiáng)東已經(jīng)遇到無數(shù)次品牌廠商或代理商的這種抗議、打壓和封殺，原因很簡單，品牌廠商視京東為“搗亂者”甚至“怪胎”，擔(dān)心京東的低價沖擊它既有的渠道價格體系，而對傳統(tǒng)渠道商而言，京東的出現(xiàn)甚至威脅到了自己的生存，2007年還有渠道商在論壇上發(fā)帖打聽“老劉”的住址，揚言要把他“砍了”。
　　與廠商、代理商之間的博弈幾乎貫穿了京東的發(fā)展，在用戶量達(dá)到一定的規(guī)模之前，京東只能與中小代理商合作，因為品牌廠商或大代理商不會將京東放在眼里，王笑松的體驗最為典型，他曾在沃爾瑪工作7年，在與供貨商接觸時從來都處于強(qiáng)勢，而到了京東商城，則完全顛倒了過來，不僅要主動去和品牌廠商接觸，解除他們的疑慮，普及網(wǎng)絡(luò)銷售的好處，往往需要經(jīng)過幾個月的時間才能取得進(jìn)展，很多時候還會是打打談?wù)劦倪^程。
　　在很長一段時間內(nèi)，京東很大的一部分精力是就是使得自己的供貨商上游化、分散化。在京東的銷售達(dá)到一定規(guī)模后，當(dāng)遇到品牌廠商的打壓時，京東會采取強(qiáng)硬的反擊措施。還是BenQ MP512投影儀為例，在明基發(fā)布公告之后，京東毫不示弱，立即將價格降至2999元，最低甚至降到2873元。2009年3月6日，一位用戶在京東上對這款產(chǎn)品上評論說，“我南京珠江路的朋友，調(diào)貨都比這個貴，價格很實在，贊一個!因為這個，我開始喜歡京東商城了。”可以想象，明基看了心里會是什么感受。
　　“我們也會不斷給企業(yè)打電話，說你堵了半年價格反而更低了，為什么?剛開始人家不愿意理，但半年之后發(fā)現(xiàn)堵不住貨源，我的價格會更低，確實是焦頭爛額，那只能合作，但合作之后往往都覺得很好，就越來越緊密了，其實大部分產(chǎn)品都經(jīng)歷過這個過程。”劉強(qiáng)東說。
　　國際著名聲卡品牌企業(yè)創(chuàng)新科技也曾嚴(yán)禁其渠道商給京東供貨，但發(fā)現(xiàn)無濟(jì)于事，其大區(qū)經(jīng)理鄒龍軍感慨道，“公司認(rèn)識到網(wǎng)絡(luò)銷售是大勢所趨”。2008 年初，創(chuàng)新開始主動和京東合作，如今來自京東的銷量已經(jīng)大約占據(jù)其全國總銷量的6%，有時在京東一天的銷量甚至相當(dāng)于北京所有傳統(tǒng)渠道的銷量，創(chuàng)新甚至有時會專門為京東定制某款特價產(chǎn)品，并有專人負(fù)責(zé)京東的網(wǎng)上業(yè)務(wù)。
　　2008年以后，與京東合作的IT企業(yè)越來越多，到目前為止，近80%的主流IT品牌廠商都已經(jīng)和京東直接展開合作，其中值得一提的是英特爾。英特爾是全球一流IT品牌企業(yè)中第一個和京東商城合作的，并且是主動找上門來的。
　　2007年英特爾CPU在京東的月銷量不過幾十顆，最高也不過138顆，對于全球電腦處理器的霸主而言，這樣的數(shù)量幾乎是九牛一毛，但是英特爾中國區(qū)總裁楊旭居然親自拜訪了京東公司，并主動提出戰(zhàn)略合作。
　　“英特爾公司確實是一個很牛的公司，公司這么大，但是對市場的靈敏度依然非常高，它知道網(wǎng)絡(luò)銷售模式將來會成為一個很大的渠道，所以現(xiàn)在就開始來培育，五年、十年都沒關(guān)系，但關(guān)鍵是五年十年之后，我們賣CPU肯定會努力推英特爾”。劉　　強(qiáng)東對英特爾的遠(yuǎn)見贊不絕口，當(dāng)然，夸英特爾其實就是在夸京東自己。
　　2004年1月網(wǎng)站上線時，京東商城只有98個產(chǎn)品，都是在團(tuán)購階段已經(jīng)被證明在互聯(lián)網(wǎng)上很暢銷的產(chǎn)品，然后產(chǎn)品不斷豐富，目前已經(jīng)有超過2萬SKU，其中最重大的產(chǎn)品擴(kuò)展是2008年2月推出的家電。
　　中國的家電行業(yè)早已是個微利的行業(yè)，平均利潤率只有1%，蘇寧國美這樣的家電連鎖渠道已經(jīng)處于很強(qiáng)勢的地位，所有品牌都要交進(jìn)場費、裝修費、促銷費甚至過節(jié)費等各種費用，而且給廠商的返款周期往往長達(dá)3個月，家電企業(yè)叫苦不迭卻無可奈何，而京東完全不需要交任何費用，且返款周期只有20天，家電廠商怎能不怦然心動?
　　2008年4月，韓國LG北京公司派人到京東調(diào)查，據(jù)說是LG韓國總部受到國美和蘇寧的聯(lián)合投訴：京東上銷售的LG某款液晶電視產(chǎn)品比線下要便宜 500元，沖擊線下渠道，要求LG不要將產(chǎn)品供給京東。劉強(qiáng)東將該款產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)給LG的調(diào)查人員看：每天有多少人購買，是男是女，地域分布、聯(lián)系方式等，一目了然，這些信息都可以與LG共享。
　　最為重要的是，在免去各種費用之后，LG通過京東銷售產(chǎn)品的利潤率可以達(dá)到3個點，這比通過傳統(tǒng)渠道銷售的利潤率要高很多，結(jié)果LG沒有給京東壓力，反而用最快的速度在5月就和京東達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議。其他家電品牌也陸續(xù)與京東開始了合作，“索尼是所有家電品牌里最難談的了吧?但很快也會直接給京東供貨了”，2009年4月，劉強(qiáng)東無不得意地對《創(chuàng)業(yè)家》說道。
　　“05至07年三年我就做成功了一件事情，那就是供應(yīng)商這塊兒，這個過程是很痛苦、很曲折的，能取得成功根本的原因是利益——我有這么多終端用戶，而且以每年3倍多速度增長，有用戶就有銷量，就不愁找不到供貨商。我們的低價雖然對傳統(tǒng)渠道有沖擊，但他們也有出貨量的壓力，因為有量才有返點，所以只要能賣掉，有時候他們不賺錢都愿意給我供貨。”出身草莽的劉強(qiáng)東十分了解傳統(tǒng)渠道的江湖規(guī)則。
“大而全”
　　2008年下半年，劉強(qiáng)東在董事會上提出京東要在3C的基礎(chǔ)上增加日用百貨商品，徐新對此并不同意，在她看來這顯然有點操之過急，“3C市場已經(jīng)足夠大，沒有必要冒著品牌稀釋的風(fēng)險去增加新的品類”，但她承認(rèn)劉強(qiáng)東對京東的控制力，“Richard是公司的創(chuàng)始人，公司的決策絕對是他說了算”。 2009年年初，京東開始銷售百貨商品。
　　為什么日用百貨現(xiàn)在要上?劉強(qiáng)東的邏輯是，“因為京東已經(jīng)有260多萬注冊用戶，他們希望所有的東西都在京東上買，推出百貨產(chǎn)品是為了滿足這些用戶的需求。我可能三年五年都不會花多少精力，99%的時間和精力還是放在3C，直到讓它的銷售額穩(wěn)穩(wěn)的超過100個億以上”，劉強(qiáng)東說，“但是如果十年之后來看的話，我可以告訴你，京東一定是大而全的。”
　　和現(xiàn)實中的商場一樣，有人流就會帶來銷售，京東在擁有了每日上千萬的瀏覽量之后，上百貨產(chǎn)品自然也能帶來不錯的銷量，不過百貨與3C是完全不同類型的商品，無論是供應(yīng)商渠道、庫存管理、物流配送都有不小的差異，但在商品種類做到“大而全”的同時還要保持供應(yīng)鏈的高效率，這對京東顯然是個新的挑戰(zhàn)，做到并非易事，不妨先看看世界級的“大而全”是什么水平。
　　亞馬遜目前銷售超過3000萬種商品，2008年銷售額192.7億美元，而庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)不足10天，而京東在08年商品種類1.8萬、銷售額13 億的量級上，其庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)需要12.1天，顯然，差距是巨大的。試想，如果2年內(nèi)京東的商品種類超過10萬種、銷售額達(dá)到100億，它還能否在現(xiàn)有基礎(chǔ)上保持甚至提高效率?
　　劉強(qiáng)東對供應(yīng)鏈效率在零售業(yè)中的意義的理解不可謂不深刻，不久前商務(wù)部到京東調(diào)研，有官員問他，政府應(yīng)該如何支持民族零售業(yè)?他回答道，支持零售企業(yè)不僅僅是給企業(yè)政策傾斜、稅收補(bǔ)貼、貸款，最根本是要解決目前中國零售商供應(yīng)鏈競爭力低下的問題。“如果后端做不過人家，花再多錢支持都沒有用的，所以國家真要扶持民族零售行業(yè)，應(yīng)該支持企業(yè)開發(fā)信息系統(tǒng)，提高供應(yīng)鏈效率，讓中國的零售行業(yè)把眼光放在這塊兒。”
　　供應(yīng)鏈效率的提升往往意味著對技術(shù)的充分應(yīng)用和巨額的投資，以亞馬遜為例，創(chuàng)建于1994年的亞馬遜用了超過10年的時間建倉儲、物流、豐富產(chǎn)品線、完善服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫架構(gòu)，其總投資可能超過20億美元，這種在初創(chuàng)期的巨大投入讓亞馬遜長期處于虧損狀態(tài)，貝索斯一直是華爾街最不受歡迎的人，直到 2003年，亞馬遜成立8年之后才開始盈利。而亞馬遜的基礎(chǔ)架構(gòu)搭建完畢之后，就進(jìn)入了一個爆發(fā)性的增長階段，現(xiàn)在，其巨大的計算和物流能力甚至成為了亞馬遜的一項極具潛力的新業(yè)務(wù)，而貝索斯則被認(rèn)為是對電子商務(wù)最具戰(zhàn)略遠(yuǎn)見的人。
　　沃爾瑪同樣是一家效率驚人的公司，這家創(chuàng)建于1962年的全球零售巨頭對于技術(shù)的敏感和投入某種程度上正是成就其地位的原因：1960年代開始使用計算機(jī)管理庫存，1980年代開始使用條碼和電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)(EDI)，2003年開始大規(guī)模采用RFID技術(shù)，最為極致的例子是為了提高信息處理效率，1987年沃爾瑪甚至耗資數(shù)億美元發(fā)射了自己的專屬衛(wèi)星，這使得沃爾瑪總部和所有連鎖店之間可以實現(xiàn)實時雙向的語音和數(shù)據(jù)傳輸，條形碼、EDI、庫存管理、補(bǔ)貨、會員管理、收銀各個系統(tǒng)全部統(tǒng)一，據(jù)說其信息傳輸和處理的效率僅次于五角大樓。
　　與亞馬遜、沃爾瑪對于提高供應(yīng)鏈效率，京東顯然還有著巨大的差距，美國的商業(yè)環(huán)境相對于中國要成熟得多，京東面臨的問題是，目前中國零售行業(yè)的現(xiàn)實條件限制太多，比如多數(shù)國內(nèi)的供貨商沒有或不愿將其API開放給京東，這就使得京東無法精確掌握貨物的信息;國內(nèi)的庫房單體面積往往只有數(shù)千平米，而極少有數(shù)萬平米的大庫房，也就是說京東的貨物必須分在幾個小庫房中，這就使得京東幾乎不可能真正以流水線裝置來傳送貨物，“能把存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)控制在12天已經(jīng)幾乎是一種極致了”，劉強(qiáng)東說，“到今年年底我有信心再減少一天”。
　　在2008年年底遭遇物流瓶頸之后，京東繼續(xù)加大對供應(yīng)鏈能力的投入：新融資2100萬美元中有70%將用于成立控股物流子公司、購買新的倉儲設(shè)備、配備手持RF掃描器、建設(shè)自有的配送隊伍。
　　“我們舍得花錢，一個億只是投資庫房里面的東西，不包括地和房子。為什么要成立物流子公司?因為我知道未來3年內(nèi)第三方快遞公司無法滿足我們的需求，只能自己建物流隊伍。當(dāng)未來有一天第三方的物流能滿足我的需求，我隨時可以放棄自己的物流公司，重新用第三方。”劉強(qiáng)東對《創(chuàng)業(yè)家》&i黑馬說，“我們現(xiàn)在全國加起來只有 3.7萬平米的庫房，到6月底時候會達(dá)到8萬平米，而且未來肯定會自己建庫房。”
　　劉強(qiáng)東現(xiàn)在的目標(biāo)是兩三年內(nèi)京東銷售額能順利突破100億，凈利潤兩億元，但他認(rèn)為，突破100億之后，“京東反而會有很大的現(xiàn)金流管理風(fēng)險，因為那時現(xiàn)金流超過10億元，將必須要有產(chǎn)出，但現(xiàn)金流是供應(yīng)商的錢，萬一投資失敗，京東可能會面臨資金流斷裂的危險”。