當(dāng)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式越來越集中，從業(yè)者也越來越熟知，因此競爭也會越來越加劇。對于實(shí)力型的服飾品牌企業(yè)而言，其所擁有的資金與規(guī)模優(yōu)勢在整體市場資源劃分之中所能夠產(chǎn)生的效益也會越來越低，隨著不斷的橫向與縱向的聯(lián)合，多數(shù)企業(yè)都期望能夠形成品牌化無形價(jià)值的提升。
因此，在不斷的經(jīng)營探索與實(shí)踐過程中，便形成了第五種服飾品牌經(jīng)營的業(yè)態(tài)形式：品牌資源經(jīng)營型企業(yè)。所謂品牌資源經(jīng)營是指：將品牌所能夠覆蓋及管理的經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)行細(xì)分，以期使品牌價(jià)值與品牌影響力向更加多元化、細(xì)致化滲透，實(shí)現(xiàn)品牌利益的最大化。這一經(jīng)營類型最為直接而常見的操作方法便是將品牌向多元化產(chǎn)品線延伸，典型的企業(yè)如：Ａｒｍａｎｉ、ＣＤ、Ｃｈａｎｅｌ等國際品牌。
服裝企業(yè)需要走向國際化的“準(zhǔn)入證”
中國的服裝企業(yè)，在經(jīng)營到新世紀(jì)后，已經(jīng)顯現(xiàn)出一種疲憊與無望。他們雖然擁有強(qiáng)大的資金優(yōu)勢與規(guī)模優(yōu)勢，卻無法在服裝領(lǐng)域中更上一層樓，于是眾多企業(yè)開始向其他領(lǐng)域發(fā)展：一方面是進(jìn)行多品牌化運(yùn)作，通過收購、控股及參股的形式建立多個品牌發(fā)展體系，期望通過產(chǎn)品多元化及品牌多元化達(dá)成企業(yè)盈利；另一方面，則是向其他產(chǎn)業(yè)拓展，如房地產(chǎn)、電子、礦業(yè)等，尋找盈利點(diǎn)較高且市場需求量較大的行業(yè)。這類企業(yè)如：雅戈?duì)�、杉杉等�?br />
然而，無論是向多品牌化投資還是向其他產(chǎn)業(yè)延伸，集團(tuán)企業(yè)在操控能力與市場反映能力上的表現(xiàn)均不佳。多品牌化運(yùn)作如以上兩點(diǎn)所言，即無機(jī)遇型發(fā)展契機(jī)也無新型品牌操控模式，新品牌往往比舊品牌的盈利能力更差；向其他產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，正如“隔行如隔山”所言，對于團(tuán)隊(duì)的控制，對于行業(yè)經(jīng)營的把握，對于行業(yè)發(fā)展的預(yù)見均無定數(shù)，因此更加提高了經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)性。
當(dāng)中國的服裝企業(yè)在具備了基礎(chǔ)的市場操控能力與產(chǎn)品生產(chǎn)能力之后，均希望能夠?qū)a(chǎn)品打入國際市場之中，走出國門占據(jù)更為廣闊的市場空間。然而，現(xiàn)階段中國服裝企業(yè)的外向型之路依然主要體現(xiàn)在對外產(chǎn)品加工的工作之中，品牌化市場發(fā)展極其微弱。其主要的癥結(jié)體現(xiàn)在：中國服飾品牌企業(yè)不具備國際化的品牌管理與品牌資源經(jīng)營的能力。當(dāng)品牌在不同區(qū)域市場，不同文化背景之下進(jìn)行市場銷售之時(shí)，要求品牌管理企業(yè)不僅僅擁有強(qiáng)大的生產(chǎn)與物流體現(xiàn)，更需要擁有能力極強(qiáng)的品牌國際化管理經(jīng)驗(yàn)與品牌資源延伸管理能力。然而，以現(xiàn)今中國服裝品牌的現(xiàn)狀，還不具備這種操作能力，因而對國際化發(fā)展更無從談起。
事實(shí)上，中國服裝企業(yè)只有在懂得與知曉品牌資源經(jīng)營管理，并擁有一定的市場操作經(jīng)驗(yàn)之后，才是真正走向國際市場的時(shí)刻。從這個角度講，品牌資源經(jīng)營是中國服裝企業(yè)走 向國際化的“準(zhǔn)入證”。
品牌資源經(jīng)營要“對號入座”
在品牌資源經(jīng)營中，會根據(jù)不同的企業(yè)及不同的品牌類型、資金投入能力及其營運(yùn)的能力進(jìn)行品牌資源經(jīng)營的劃分。基本上可分為兩種形式，即：舊有品牌深入式資源挖掘與實(shí)行多品牌戰(zhàn)略的發(fā)展。
對舊有品牌進(jìn)行深入式資源挖掘，一種是進(jìn)行個性化塑造，另一種是進(jìn)行產(chǎn)品線擴(kuò)充。前者如美國品牌ｃａｌｖｉｎ ｋｌｅｉｎ，在其產(chǎn)品線中根據(jù)不同的消費(fèi)定位進(jìn)行品牌個性化塑造，其中：ｃａｌｖｉｎ ｋｌｅｉｎ為高級時(shí)裝，針對高級的消費(fèi)客戶群；Ｃ＆Ｋ為高級成衣，針對喜歡時(shí)尚的大眾型消費(fèi)群體；而ｃａｌｖｉｎ ｋｌｅｉｎ ｊｅａｎｓ則是其所認(rèn)定的二線品牌，較年輕的設(shè)計(jì)風(fēng)格深受青年人的喜愛；后者如ＣＨＡＮＥＬ、ＣＤ、ＹＳＬ等不僅僅擁有高級時(shí)裝與成衣，而且還將品牌延伸到香水、化妝品、眼鏡、手表、皮具以及家居等不同的產(chǎn)品領(lǐng)域中，使品牌形成集團(tuán)化發(fā)展，利用品牌的知名度與消費(fèi)聯(lián)系，使品牌能夠在市場中獲得更多的關(guān)注與利益。
而實(shí)行多品牌戰(zhàn)略的發(fā)展，是企業(yè)在經(jīng)營一個品牌成功后，需要通過市場拓展以獲取更多消費(fèi)者的關(guān)注與消費(fèi)收益。在多品牌戰(zhàn)略發(fā)展過程，通過對不同消費(fèi)人群進(jìn)行準(zhǔn)確定位，尋找到市場利益空間，利用產(chǎn)品的個性化定位及市場時(shí)尚需求對品牌進(jìn)行設(shè)定。如國際知名的ＬＶＭＨ（簡稱路易威登集團(tuán)）及ＰＰＲ（簡稱巴黎春天集團(tuán)）兩個大型的集團(tuán)公司，他們通過對品牌經(jīng)營的參（控）股的形式，掌握并管理了大量品牌的集團(tuán)。其中ＬＶＭＨ下屬的知名品牌有路易威登、迪奧、紀(jì)梵希、軒尼詩、高田賢三等；ＰＰＲ下屬的知名品牌有ＧＵＣＣＩ、ＹＳＬ、巴黎世家等。
這些國際品牌集團(tuán)正是通過品牌的集團(tuán)化運(yùn)作，一方面使更多的企業(yè)資源實(shí)現(xiàn)共享，減小經(jīng)營上的成本與消費(fèi)上的支出；另一方面，集團(tuán)化操作品牌的操作方法，還可以形成一定的社會效應(yīng)與時(shí)尚效應(yīng)，從而成為了引領(lǐng)消費(fèi)的焦點(diǎn)。
相關(guān)鏈接傳統(tǒng)經(jīng)營的四種形式：
�。保a(chǎn)加工型企業(yè)
生產(chǎn)加工型企業(yè)以基礎(chǔ)服裝加工為主，是為國內(nèi)服裝品牌企業(yè)或國外企業(yè)進(jìn)行加工及生產(chǎn)的單位。生產(chǎn)加工型企業(yè)的優(yōu)勢在于豐富的生產(chǎn)人力及生產(chǎn)產(chǎn)能，但在品牌操作能力及市場管理能力上極其缺乏。
典型企業(yè)：茉織華集團(tuán)、華佳集團(tuán)等企業(yè)。
�。玻a(chǎn)供銷實(shí)業(yè)型企業(yè)
產(chǎn)供銷實(shí)業(yè)型企業(yè)指的是具有獨(dú)立生產(chǎn)加工能力，并利用企業(yè)及品牌優(yōu)勢在市場中進(jìn)行產(chǎn)品零售管理的實(shí)業(yè)型企業(yè)。此種類型的企業(yè)都具有較強(qiáng)的資本優(yōu)勢，但主要精力及實(shí)力卻體現(xiàn)在宏大的生產(chǎn)之中，在品牌化管理方面有著一定的欠缺。
典型企業(yè)：雅戈?duì)�、杉杉、莊吉、報(bào)喜鳥等品牌企業(yè)。
３．虛擬經(jīng)營型企業(yè)
虛擬經(jīng)營型企業(yè)指的是無自有生產(chǎn)加工廠，在產(chǎn)品生產(chǎn)方面一般與生產(chǎn)加工型企業(yè)進(jìn)行合作，或是委托生產(chǎn)。企業(yè)建立自我的營銷渠道，通過控制產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、開發(fā)與產(chǎn)品的銷售而獲得市場的利益。
虛擬經(jīng)營型是從上世紀(jì)９０年代末期開始出現(xiàn)的一種企業(yè)經(jīng)營業(yè)態(tài)，它能夠很好地將運(yùn)營資金進(jìn)行最大化利用，減小因市場運(yùn)營而帶來的生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。但虛擬經(jīng)營需要較高的市場判斷能力及品牌管理能力。 典型企業(yè)：耐克、美特斯邦威等品牌企業(yè)。
�。矗畣我讳N售型企業(yè)
單一銷售型企業(yè)往往體現(xiàn)在品牌經(jīng)營的下游，如代理與加盟的渠道合作企業(yè)。此種類型的企業(yè)多為中小型的地方企業(yè)，經(jīng)營區(qū)域一般集中在某一�。ㄊ校┑貐^(qū)，而經(jīng)營實(shí)力與資金充裕度也較小。
