1932年，松下幸之助為他的公司定下了250年的發(fā)展目標(biāo)，以25年為一個(gè)階段。如此長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃顯然超越了他94年的人生。“消除世界貧困”是他當(dāng)時(shí)認(rèn)定的企業(yè)使命，憑什么實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)呢？自然在于找到“永續(xù)經(jīng)營(yíng)”之道。
“永續(xù)經(jīng)營(yíng)”已是一個(gè)頻繁出現(xiàn)在中國(guó)大中小企業(yè)宣傳冊(cè)中的詞匯。不過到目前為止，評(píng)價(jià)中國(guó)是否成功地實(shí)踐了這一理念還為時(shí)尚早。日本就不同了，一批世界級(jí)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的發(fā)展歷程已經(jīng)為這一戰(zhàn)略作了很好的注腳。遠(yuǎn)藤功的著作《持續(xù)力》羅列的那些正面案例，清晰地體現(xiàn)了一種與“永續(xù)經(jīng)營(yíng)”相關(guān)的日式管理思想：強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值與組織同一化的集體主義，強(qiáng)調(diào)全員參與的一點(diǎn)一滴的改善。
在企業(yè)史上，公司管理層的更換往往會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)方略的改變。但在本田公司，不僅僅是那些經(jīng)營(yíng)管理的優(yōu)秀傳統(tǒng)，甚至夢(mèng)想也是可以持續(xù)的。一個(gè)顯著的例子就是它的飛機(jī)部門。創(chuàng)始人本田宗一郎(1906-1991)比中國(guó)的“汽車狂人”李書福更草根也更狂，當(dāng)這個(gè)出生于鐵匠之家的汽車業(yè)大腕在1962年提出要造飛機(jī)的時(shí)候，引起了日本媒體一陣驚駭。在他死后，這個(gè)有些瘋狂的想法也遭到了很多公司內(nèi)部人士的反對(duì)。但最終，本田技術(shù)研究所的社長(zhǎng)吉野浩行抱著“絕不能讓宗一郎的夢(mèng)想化為泡影”的態(tài)度堅(jiān)持下來了。2006年，本田公司成功進(jìn)入小型商務(wù)機(jī)生產(chǎn)領(lǐng)域。
理想是宏觀的，更多的優(yōu)秀日本企業(yè)體現(xiàn)了一種腳踏實(shí)地、精益求精的經(jīng)營(yíng)方式。比如花王公司，從1986年開始，這家公司開始了削減成本的活動(dòng)，在過去二十多年中，公司每年都會(huì)收到1000條以上的成本削減建議。在洗衣粉產(chǎn)品上，諸如減少量杯消耗塑料，拿掉內(nèi)包裝壓膜，將一次洗衣所需分量由25克降至20克等毫不起眼的小措施被不斷實(shí)行。經(jīng)年累月聚沙成塔，到今天，盡管洗衣粉的市場(chǎng)價(jià)格大幅度下降了，但花王公司仍保持著明顯的成本優(yōu)勢(shì)。
不過，盡管有許多日本企業(yè)曾經(jīng)體現(xiàn)了極強(qiáng)的持續(xù)力，但如今的情形卻不容樂觀。遠(yuǎn)藤功憂心忡忡地指出，“全面質(zhì)量管理”曾是日本制造得以風(fēng)行的保障，但在今天，這一傳統(tǒng)已經(jīng)遭遇危機(jī)。“質(zhì)量問題，召回事件猛增，安全意識(shí)淡薄，服務(wù)質(zhì)量下降……這在以前是不能想象的事屢屢發(fā)生，如今經(jīng)營(yíng)者為之疲于奔命。”汽車業(yè)是明顯的例子，在2005年，日本汽車業(yè)包括豐田汽車在內(nèi)，召回車輛高達(dá)566萬(wàn)輛，是5年前的2.4倍，差不多相當(dāng)于當(dāng)年新車的銷售數(shù)量。
由于本國(guó)經(jīng)濟(jì)多年來不景氣，日本企業(yè)紛紛尋找精簡(jiǎn)企業(yè)以求生存的方法，首當(dāng)其沖的措施就是裁員。但裁員的直接后果就是，一方面使得以往那種全員參與協(xié)作的品質(zhì)保障能力明顯削弱，另一方面也使員工非正式化的進(jìn)程也加快了。許多企業(yè)為了解決勞動(dòng)力不足的問題，大量雇用合同工、臨時(shí)工、小時(shí)工等各種各樣非正式員工，員工的高流動(dòng)率直接導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)下降。此外，有不少企業(yè)受到“效率至上主義”的影響，企業(yè)也不愿承受培養(yǎng)人才、檢查工作這些“必要的浪費(fèi)”。
其他導(dǎo)致日本制造品質(zhì)下降的原因與經(jīng)濟(jì)全球化及信息化時(shí)代的到來有關(guān)。由于業(yè)務(wù)的海外分流，外包廠商的質(zhì)量水平又參差不齊，直接導(dǎo)致了日本企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的不穩(wěn)定。至于IT技術(shù)，“雖然可以提高生產(chǎn)效率，但I(xiàn)T化也使人們傾向于在虛擬世界里完成工作，而忽視‘現(xiàn)地現(xiàn)物’的現(xiàn)場(chǎng)精神，人與人交流用電子郵件，而人本身面對(duì)面的交涉、勸說和交流的能力卻弱化了。”
在遠(yuǎn)藤功看來，日本“現(xiàn)場(chǎng)”傳統(tǒng)的持續(xù)力幾乎消失殆盡。要改變這一現(xiàn)狀，必須調(diào)和質(zhì)量與成本、效率的矛盾。在這個(gè)問題上，豐田公司仍然是正面的例子，這家公司給“豐田價(jià)值”的定義是：調(diào)和相反的東西，即所謂“克服二律悖反”，使之在更高層次融合。比如在降低成本的同時(shí)提高質(zhì)量，在增強(qiáng)產(chǎn)品功能的同時(shí)設(shè)計(jì)更漂亮的外觀，在追求效率的同時(shí)提高顧客滿意度等等。“而能實(shí)現(xiàn)這些價(jià)值的，只有現(xiàn)場(chǎng)，這需要超越常人的堅(jiān)持與努力。”
持續(xù)力并不是簡(jiǎn)單重復(fù)，而是在變化中持續(xù)地進(jìn)行改進(jìn)。遠(yuǎn)藤功認(rèn)為，企業(yè)首先要像足球運(yùn)動(dòng)員那樣不知疲倦地反復(fù)練習(xí)基本功。在此基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)、生產(chǎn)和服務(wù)方面進(jìn)行持續(xù)的改良改善。當(dāng)持續(xù)改善發(fā)展到一定程度，就會(huì)發(fā)生大的變化，即打破現(xiàn)狀，產(chǎn)生全新的價(jià)值，發(fā)生本質(zhì)的變化。
改良與改善觀念，用中國(guó)的古話說就是“不以善小而不為”。因此，即使是最普通平常的日常工作也應(yīng)該是創(chuàng)造性的。“據(jù)說，利茲·卡爾頓酒店善于磨練員工的感覺，好的服務(wù)員收拾盤子的時(shí)候，一摸盤子就知道它是什么材質(zhì)什么牌子，鋪床單的時(shí)候一摸床單就知道它是什么料子和編織方法。”積累下來的經(jīng)驗(yàn)和感性對(duì)酒店提供更好的服務(wù)大有參考價(jià)值。
日積月累的改善是企業(yè)的“相對(duì)價(jià)值”之源。遠(yuǎn)藤功將企業(yè)價(jià)值分為兩種：一種是絕對(duì)價(jià)值，一般是指專利產(chǎn)品，成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品等不可替代的價(jià)值，這些對(duì)顧客來說是別無(wú)選擇的；另一種是相對(duì)價(jià)值，比如“有一點(diǎn)不一樣，便宜一點(diǎn)，質(zhì)量好一點(diǎn)，服務(wù)好一點(diǎn)”等等，這使得顧客有很大的選擇空間。前者盡管對(duì)對(duì)手而言具有排他性，但并非主流的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，因?yàn)?8%的日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是相對(duì)價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)。
有一句套話叫“唯一不變的就是變化”。的確市場(chǎng)在變，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在變，技術(shù)在變，顧客在變。企業(yè)在順應(yīng)變化的同時(shí)，要清楚不能變的東西，并保持其持續(xù)力。遠(yuǎn)藤功說，經(jīng)營(yíng)是“常”與“變”的平衡游戲。在競(jìng)爭(zhēng)中，如果以烏龜?shù)某志昧由贤米拥乃俣�，那你的企業(yè)就是所向披靡的“黃金龜”了。
