服裝加盟商訂貨不力撥動(dòng)了哪根弦

       【中國(guó)童裝網(wǎng)】在近期的采訪中，有關(guān)“加盟商訂貨不力”的話題逐漸成為焦點(diǎn)。2008年金融危機(jī)以來(lái)，大部分服裝品牌較之往年業(yè)績(jī)有所滑坡，由此受影響的是加盟商的銷售信心，這種“信心”的健康程度，通過(guò)訂貨反映出來(lái)。某知名女裝品牌商告訴記者：“雖然今年在訂貨上做了一定的扣點(diǎn)讓利，但加盟商訂貨的激情并不高。”其旗下華北總代理坦言：“一方面，雖然品牌商迎合局勢(shì)做了部分的讓利，但壓的貨量很大，產(chǎn)品的價(jià)格依然呈走高的趨勢(shì)；而另一方面，加盟商的情緒很不穩(wěn)定，不愿意多訂貨，我?jiàn)A在中間有苦難言。”記者又順藤摸瓜問(wèn)了他們的加盟商加盟商表示：“去年已經(jīng)壓了很多庫(kù)存，今年的貨量又如排山倒海的壓了上來(lái)，我們哪能承受得住，而且今年的經(jīng)濟(jì)不容樂(lè)觀……”

　　由此來(lái)看，加盟商訂貨不力的問(wèn)題，并非時(shí)局之下簡(jiǎn)單的心理反應(yīng)，更多在于服裝流通系統(tǒng)中的硬傷。如何更好的開(kāi)創(chuàng)合作平臺(tái)，促進(jìn)貨品的健康流通，《服裝經(jīng)銷商》策劃了本期訪談，以期通過(guò)優(yōu)秀品牌商或總代理操作的成功案例或經(jīng)驗(yàn)，給我們帶來(lái)積極的思考。

　　 品牌商觀點(diǎn)

　　訂多少貨，讓“數(shù)字”說(shuō)話

　　——“諾曼琦”總經(jīng)理閆建華

　　企業(yè)的貨品好壞是賣出來(lái)的，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)好壞是管理出來(lái)的。如何管理統(tǒng)籌？如何在雙方互利、又目標(biāo)一致的情況下管理統(tǒng)籌？這就好比在賣場(chǎng)內(nèi)，一位導(dǎo)購(gòu)對(duì)店長(zhǎng)說(shuō)：“櫥窗模特身上的絲巾和衣服顏色不搭，帽子的款式跟衣服的款式差別太大……”店長(zhǎng)聽(tīng)了會(huì)想，你才做了幾天��？這不是挑戰(zhàn)我的權(quán)威嗎？但如果這個(gè)話不是從導(dǎo)購(gòu)的口中說(shuō)出，而是從陳列師的口中說(shuō)出，感覺(jué)就完全不一樣了，店長(zhǎng)會(huì)無(wú)條件的接受，因?yàn)閷?duì)方專業(yè)、也更權(quán)威。訂貨也是這樣，用數(shù)字去指導(dǎo)，更科學(xué)也更有說(shuō)服力。

    庫(kù)存的有效控制和營(yíng)業(yè)額的穩(wěn)定提升都是從訂貨開(kāi)始的。代理商最頭疼的是廠家的任務(wù)指標(biāo)和訂貨商品的合理構(gòu)成。我們通過(guò)在中研的學(xué)習(xí)推出了5適原則：適品、適量、適時(shí)、適價(jià)、適店。訂貨前，加盟商提前會(huì)收到一份表格，上面詳細(xì)記錄了他們同期前兩年的銷售數(shù)據(jù)，細(xì)化到款、色、碼，在量的計(jì)算上，總代理在渠道中普及了“盈虧平衡點(diǎn)”和新店訂貨測(cè)算法等科學(xué)的計(jì)算方法，有效的幫助加盟商科學(xué)訂貨。一些加盟商說(shuō)：“以前總代理訂500萬(wàn)我們都嫌多，現(xiàn)在通過(guò)店鋪盈虧平衡點(diǎn)的計(jì)算，定680萬(wàn)才持平，所以今年我給自己定了700萬(wàn)的任務(wù)目標(biāo)。”因?yàn)橛袛?shù)字做支持，加盟商反而提升了訂貨的熱情。這還不算店鋪坪效和人效的計(jì)算對(duì)店鋪訂貨帶來(lái)的觸動(dòng)。

    科學(xué)訂貨并不是一句空談，它需要腳踏實(shí)地的落實(shí)下去，才能產(chǎn)生相應(yīng)的作用。同時(shí)科學(xué)也是與時(shí)俱進(jìn)的，只有不斷的學(xué)習(xí)，才能最大限度避免損耗，讓預(yù)測(cè)產(chǎn)出貼近現(xiàn)實(shí)，為此，我們積極推崇總代理建立相對(duì)完善的培訓(xùn)體系，并組團(tuán)定期或不定期的到專業(yè)學(xué)院學(xué)習(xí)，為終端的科學(xué)訂貨起到了積極的推進(jìn)作用。
 
　　優(yōu)化貨品組合，刺激終端訂貨

　　——“SBO”總經(jīng)理李瀟

　　雖然有科學(xué)訂貨作依托，但因?yàn)榻?jīng)濟(jì)的不穩(wěn)定和不可預(yù)測(cè)性，很多加盟商訂貨時(shí)還是比較保守。為此我們?cè)诳埸c(diǎn)讓利、提升渠道服務(wù)、加大渠道建設(shè)和培訓(xùn)力度的同時(shí)，也在貨品上進(jìn)行了優(yōu)化組合。

　　根據(jù)地區(qū)銷售特點(diǎn)和貨品結(jié)構(gòu)的合理性，我們針對(duì)旗下的三類店鋪模擬組合了三盤貨品：A盤、B盤、C盤，不同的盤有不同的貨品組合和數(shù)量，如果客戶愿意接受公司據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)的配貨，在扣點(diǎn)讓利的基礎(chǔ)上，當(dāng)季可以增加10%－15％的季內(nèi)換貨率。比如，一個(gè)A類店的客戶愿意接受公司按照A盤的配貨，就可以享受季內(nèi)15％的換貨，季外20％退貨的政策。

　　這一政策的及時(shí)推出，得到了大部分客戶的支持和響應(yīng)，因此我們今年的訂貨還比較如意。這也說(shuō)明，非常時(shí)刻不僅要給加盟商科學(xué)的支持，更要有到位的貨品和政策支持。

　　區(qū)域主管、總代理觀點(diǎn)

　　增強(qiáng)加盟商的抗壓性

　　——“諾曼琦”廣東總代理邱文珠

　　加盟商訂貨不力有金融危機(jī)的影響，但更多在于渠道維護(hù)中的硬傷。如果渠道建設(shè)和維護(hù)系統(tǒng)相對(duì)完善，抗壓性比較強(qiáng)；加盟商訂貨得力，沒(méi)有過(guò)多庫(kù)存壓力的話，金融危機(jī)對(duì)整個(gè)渠道或加盟商的影響會(huì)小很多，加盟商跳槽、訂貨不力等現(xiàn)象也不會(huì)成為時(shí)下關(guān)注的焦點(diǎn)。

　　金融危機(jī)是對(duì)渠道的一次換血和洗牌，有一部分品牌會(huì)因此迅速成長(zhǎng)起來(lái)，也有一部分品牌會(huì)因此退出歷史舞臺(tái)。加盟商也是這樣�？箟毫θ�，經(jīng)營(yíng)不良的加盟商會(huì)首先倒下，訂貨不力已經(jīng)成為了其次的問(wèn)題。因此，要更好的解決加盟商訂貨不力的問(wèn)題，就必須選擇到位的加盟商，提供相對(duì)完善的渠道系統(tǒng)建設(shè)和維護(hù)，讓加盟商與時(shí)俱進(jìn)的發(fā)展，科學(xué)訂貨，科學(xué)管理與經(jīng)營(yíng)，穩(wěn)定并持續(xù)的賺到錢，加盟商才有可能理性訂貨。簡(jiǎn)單的說(shuō)就是增強(qiáng)加盟商對(duì)品牌和渠道的信任以及加盟商自身的抗壓性。

　　為此，我們推出了一套渠道管理維護(hù)系統(tǒng)——保姆式服務(wù)系統(tǒng)。保姆式服務(wù)系統(tǒng)的前提是招好商。我們招商像招聘運(yùn)營(yíng)總監(jiān)一樣慎重，一般要通過(guò)首次接觸，掌握基礎(chǔ)的信息資料——實(shí)力、地方影響力、商鋪是不是一級(jí)口岸、面積等；然后實(shí)地考察；最后深度交流三個(gè)步驟。我最看重的是加盟者的事業(yè)心和對(duì)諾曼琦的理解以及發(fā)展規(guī)劃。因?yàn)橛惺聵I(yè)心的人，你不推他，他就會(huì)拼命的往前跑。這給系統(tǒng)管理帶來(lái)的便利是可想而知的。在此前提下，我多與沒(méi)有服裝經(jīng)驗(yàn)的加盟商合作，因?yàn)槲业膹?qiáng)項(xiàng)就是進(jìn)行店鋪復(fù)制和管理，相比加盟商獨(dú)立運(yùn)營(yíng)能力，我更需要的是在她的網(wǎng)狀市場(chǎng)布局下，能協(xié)同作戰(zhàn)，發(fā)揮高效的人。

　　早在我的拓展部實(shí)地考察意向客戶時(shí)，對(duì)其市場(chǎng)的可開(kāi)發(fā)性以及開(kāi)發(fā)方式都已經(jīng)有了大體了解，一旦加盟確立，一套詳細(xì)的，從營(yíng)銷活動(dòng)、店鋪裝修、內(nèi)部陳列到人員培訓(xùn)等實(shí)施文案已經(jīng)到位。新店落成，因?yàn)闋I(yíng)銷活動(dòng)到位，一般開(kāi)業(yè)即“火”。這是我力求做到的。為什么？這包含了兩層含義：一是起到了宣傳的作用；二是給加盟商鼓舞了士氣，讓加盟商看到了發(fā)展的潛力。假如開(kāi)業(yè)第一周的業(yè)績(jī)能做到5萬(wàn)元，加盟商有了這個(gè)目標(biāo)后，下一周會(huì)緊趕著往前跑，人都有不服輸?shù)男愿�。賣得不好時(shí)，他也會(huì)想，為什么公司人員在這兒就能賣好，我就賣不好呢？他會(huì)從自身找原因，而不會(huì)胡亂找客觀借口。這也無(wú)形中給了加盟商學(xué)習(xí)的動(dòng)力。

　　與加盟商學(xué)習(xí)相配套的是，我所有的直營(yíng)店都有一個(gè)功能——滾動(dòng)式商學(xué)院，免費(fèi)為所有加盟商的店長(zhǎng)包括店員，進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)性店鋪系統(tǒng)培訓(xùn)。用我們旗下加盟商的話來(lái)評(píng)價(jià)——是超級(jí)賣手和優(yōu)秀管理者的誕生地。同時(shí)，我還推出了“外派店長(zhǎng)”，下去長(zhǎng)期蹲點(diǎn)幫助加盟商提升管理，培育店長(zhǎng)、導(dǎo)購(gòu)。

　　我認(rèn)為，要想思維領(lǐng)先，就必須不斷學(xué)習(xí)。諾曼琦總部經(jīng)常組織我們總代理去商學(xué)院學(xué)習(xí)，還利用集體外出旅游加深彼此間的信息流通，這讓我獲悉了很多前沿的資訊和領(lǐng)先的管理方法，這些都及時(shí)的反映到了終端系統(tǒng)維護(hù)上。在總部的引領(lǐng)下，我也在不斷的送員工外出學(xué)習(xí)，或者把老師請(qǐng)到家里講課，很好的加強(qiáng)了整個(gè)系統(tǒng)的良性循環(huán)。

　　加盟商要想業(yè)績(jī)好，除了人、店強(qiáng)外，還要貨品好。訂貨時(shí)，我的加盟商提前會(huì)收到一份表格，上面詳細(xì)記錄了他們同期前兩年的銷售數(shù)據(jù)，細(xì)化到款、色、碼，包括“盈虧平衡點(diǎn)”和新店訂貨測(cè)算法等科學(xué)的計(jì)算方法，有效的幫助加盟商科學(xué)訂貨。如果有不明白的、訂得不合理的，我會(huì)派督導(dǎo)親自指導(dǎo)，直到加盟商心服口服。當(dāng)然，他們收獲時(shí)也會(huì)滿懷感激。

　　我不贊成想當(dāng)然的把貨壓給加盟商，壓得多，沒(méi)有消化的渠道或方法，最后不僅形成了加盟商的死庫(kù)存，也造成了加盟商對(duì)總代理的不信任和隔閡，說(shuō)不定還會(huì)導(dǎo)致這位加盟商的離去。從安全選擇加盟、系統(tǒng)復(fù)制、滾動(dòng)式商學(xué)院“換血”到科學(xué)訂貨，我們打造的保姆式服務(wù)系統(tǒng)實(shí)實(shí)在在為加盟商謀得了利潤(rùn)，提升了加盟商的抗壓性和對(duì)總代理的信任，同時(shí)也帶來(lái)了諾曼琦在廣東地區(qū)的蓬勃發(fā)展。

　　親歷親為多下店

　　——貴州多品牌運(yùn)營(yíng)商趙勝?gòu)?qiáng)

　　《亮劍》上，每次惡戰(zhàn)來(lái)臨，李云龍都要在前沿戰(zhàn)壕走一圈，目的是讓?xiě)?zhàn)士明白，你們不是“孤軍奮戰(zhàn)”，我每時(shí)每刻都和你們?cè)谝黄穑@讓?xiě)?zhàn)士信賴他，可以做到視死如歸。同樣，經(jīng)濟(jì)環(huán)境不良的情況下，品牌商和總代理更要勤下終端店鋪，及時(shí)了解加盟商的需求和動(dòng)向，調(diào)整戰(zhàn)略，從而降低不安定因素，實(shí)現(xiàn)加盟商利益最大化。還是那句話，只有加盟商能賺到錢，才有可能安心訂貨并忠實(shí)于品牌。