[中國童裝網(wǎng)] 40歲才在一個(gè)幾乎已中斷商業(yè)傳統(tǒng)的社會(huì)中創(chuàng)業(yè)，聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人20年來卻總是領(lǐng)先于時(shí)代。
過去20年中，柳傳志扮演過很多角色：科研人員、下海知識(shí)分子、中國最大電腦公司創(chuàng)始人、足球迷……但幾乎無人能夠想到，他會(huì)以一個(gè)從未嘗試過的角色正式淡出聯(lián)想集團(tuán)：交易締造者。
聯(lián)想收購IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的動(dòng)作是一樁已經(jīng)聞名全球的交易——雖然在2004年12月8日之前，“國際化”已成為中國商界最時(shí)髦的詞匯之一，且不乏海爾、華為和TCL這樣的大膽試水者，但聯(lián)想的大收購還是使其一躍即登到過去20年來中國企業(yè)在海外破冰之旅的最巔峰：此前，尚未有過一家中國企業(yè)吞下更大、更加成熟的西方標(biāo)志性企業(yè)的資產(chǎn)。
這種“謀定而后動(dòng)”的經(jīng)歷對(duì)于60歲的柳傳志而言并非首次。當(dāng)多數(shù)國內(nèi)企業(yè)家仍為生存而絞盡腦汁時(shí)，柳已就普遍困擾中國企業(yè)的生存、改制、交接班等一系列問題給聯(lián)想找到堪稱業(yè)界典范的解決方案。在其退休前，從中科院計(jì)算所傳達(dá)室起步的聯(lián)想已然是中國IT產(chǎn)業(yè)的代名詞，在本土市場打敗西方電腦巨頭的大衛(wèi)。正像FORTUNE雜志所評(píng)價(jià)的那樣：“一個(gè)弱小的中國電腦公司努力汲取海外伙伴的智慧，然后，吃掉了他們的午餐。”
柳因此被輿論廣泛稱頌為中國商界的領(lǐng)袖人物。但他并非蓋茨那樣的技術(shù)天才，他創(chuàng)業(yè)時(shí)憑的只是“要緊的是確實(shí)要做一點(diǎn)事情”的簡單信念；他也不像韋爾奇那樣有一大堆的管理玄學(xué)供同業(yè)頂禮膜拜，有的只是借助中國傳統(tǒng)智慧形成的樸素管理觀念；他非李嘉誠那般長袖善舞，聯(lián)想集團(tuán)總是“慢半拍”的多元化嘗試，鮮有成功個(gè)案；在自創(chuàng)品牌方面，他不及施振榮，他留給接班人的，是一個(gè)巨大的懸念。在市場攻伐的韜略方面，他甚至不及任正非，讓聯(lián)想可以強(qiáng)行突破險(xiǎn)灘。正是這樣一個(gè)不那么完美的聯(lián)想，成了中國自創(chuàng)品牌辛酸的最佳代言和做強(qiáng)做大的最接近樣板。
可貴的是，和同時(shí)代其他慣于“猶抱琵琶半遮面”的國內(nèi)旗幟性企業(yè)家相比，柳愿意把聯(lián)想的成敗得失放在聚光燈下。
更具示范意義的，是聯(lián)想所展現(xiàn)的中國公司治理的新文化。這其實(shí)才是聯(lián)想成功最重要的基石。自創(chuàng)業(yè)起，柳就篤信市場和管理的力量。他將個(gè)人求實(shí)、誠信、穩(wěn)健的風(fēng)格融為聯(lián)想的DNA。 盡管人們?nèi)詴?huì)用“鐵腕”這樣的詞匯來評(píng)價(jià)柳的威權(quán)，但事實(shí)上，在一個(gè)制度缺失、“人治”盛行的商業(yè)環(huán)境中，柳領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想董事會(huì)已使聯(lián)想成為中國最透明的現(xiàn)代公司之一，盡管這會(huì)給聯(lián)想帶來更多來自資本市場的壓力，損失活力，降低效率。
20年后，新聯(lián)想仍否真能如柳所愿，成長為世界一流的公司？這仍是未定之解。但聯(lián)想過去20年來的探路經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于40歲才在一個(gè)幾乎已中斷商業(yè)傳統(tǒng)的社會(huì)中創(chuàng)業(yè)的柳傳志來說，他已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于時(shí)代。
距離聯(lián)想集團(tuán)在北京上地開發(fā)區(qū)的總部尚遠(yuǎn)，臨近北四環(huán)的科學(xué)院南路，聳立著幾幢灰色、富有金屬光澤的方型建筑：融科資訊中心。僅僅幾年前，其A座所在的位置上，還佇立著一座較為舊式的白色樓房——這正是當(dāng)年聯(lián)想電腦的總部，現(xiàn)在則成為擁有聯(lián)想集團(tuán)45%股份的聯(lián)想控股的所在。
在他最常用的會(huì)議室中，懸掛著三幅雕版畫：聯(lián)想創(chuàng)業(yè)時(shí)借用中科院的傳達(dá)室、后來多年盤踞的位于中關(guān)村的白樓，以及現(xiàn)在的融科資訊中心。就像在硅谷車棚中完成創(chuàng)業(yè)的戴維.帕卡德、比爾.休利特和斯蒂夫.喬布斯一樣，1984年時(shí)，柳和11位同事在傳達(dá)室這樣一個(gè)完全與傳奇無關(guān)的地方締造了一個(gè)“傳奇”(Legend)。 上海人柳傳志于1966年畢業(yè)于西安軍事工程技術(shù)學(xué)院雷達(dá)系統(tǒng)專業(yè)，文革之前之后，他都在中科院任研究員，做了13年磁記錄電路，直到1984年初，40歲的柳傳志得到了創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。
當(dāng)時(shí)知識(shí)分子下海創(chuàng)業(yè)的典型方式有三種：靠批文、靠平價(jià)外匯、靠走私。雖然柳傳志今天回顧起來也表示他是“做一步總結(jié)一步”，但從最初他就想做點(diǎn)大事。真正的困難在于，在整個(gè)中國經(jīng)歷了漫長的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制后，一心遵循市場規(guī)矩創(chuàng)業(yè)的聯(lián)想必須創(chuàng)造一種突破傳統(tǒng)的企業(yè)文化。一向尊崇常識(shí)的柳傳志將其核心歸結(jié)為兩點(diǎn)：求實(shí)和誠信。對(duì)外，企業(yè)間要講誠信，對(duì)內(nèi)，則要避免“做違心事，說虛話、空話、套話”。
后來寫就《聯(lián)想為什么？》的作者陳惠湘剛進(jìn)入聯(lián)想時(shí)，恰逢北京展覽館有個(gè)產(chǎn)業(yè)博覽會(huì)，任公關(guān)部經(jīng)理的陳每天都回來報(bào)喜說簽了多少大單子。柳傳志感覺數(shù)字太大，不太可能，第二天就自己去考察，發(fā)現(xiàn)陳所謂簽下的單子里，多數(shù)只是意向。后來柳在公司大會(huì)上嚴(yán)厲批評(píng)了陳，對(duì)方很奇怪：為什么在其他企業(yè)都是好事，到聯(lián)想就變成不好的事了呢？
正是依靠著此種“反傳統(tǒng)智慧”的努力，聯(lián)想成長迅速。當(dāng)日后哈佛商學(xué)院將聯(lián)想寫入商業(yè)案例時(shí)，他們認(rèn)為這端賴于柳為聯(lián)想塑造了獨(dú)特的核心競爭力，但柳對(duì)此并不認(rèn)同。他喜歡將塑造企業(yè)比喻為蓋房子：屋頂是企業(yè)的核心競爭力，圍墻是管理能力，地基是體制文化。相比西方成熟的商業(yè)環(huán)境，一些企業(yè)治理的基本觀念在中國則需要從頭樹立，這才是聯(lián)想的最大成就。
和外國公司相比，聯(lián)想在“房頂上是有差距的，但底下的層面差距不大，甚至比他們做得好”，柳傳志認(rèn)為。早年他給外國公司做銷售，有過深切體驗(yàn)，比如在銷售中，如果有人利用此機(jī)會(huì)貪污，聯(lián)想會(huì)十分果斷的將對(duì)方抓出來。而正是因?yàn)榱鴮?duì)企業(yè)文化的刻意塑造，至今聯(lián)想內(nèi)部沒有明顯的幫派之分，這也成為此次收購IBM的PC業(yè)務(wù)后，楊元慶為首的中國團(tuán)隊(duì)能夠讓出管理權(quán)的關(guān)鍵。
1997年聯(lián)想集團(tuán)整合香港聯(lián)想時(shí)，柳將自己的企業(yè)理念做了一次較為完整的梳理。分兩個(gè)層面，一個(gè)是機(jī)制體制，另一個(gè)是管理理念。后者由“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍”三要素組成：建班子是基礎(chǔ)的基礎(chǔ)，其關(guān)鍵是企業(yè)內(nèi)不能分幫結(jié)派；定戰(zhàn)略必須適合執(zhí)行，而帶隊(duì)伍則是企業(yè)文化的扎實(shí)。“不管正確與否，你自己一定要有一套理念，沒有理念發(fā)展就困難了。”
如果說管理理念層面體現(xiàn)了柳傳志的韜略，那么聯(lián)想能夠成功改制更多依賴于其領(lǐng)導(dǎo)人處事的圓通——柳自己將其稱為“妥協(xié)性”。
聯(lián)想的改制籌劃從1980年代末開始，但直到1993年才正式對(duì)中科院提出請(qǐng)求，所要求者，并非一步到位的股權(quán)，而是分紅權(quán)，且只要35%。得到許可后，一直到1999年，聯(lián)想看到政府對(duì)中關(guān)村企業(yè)改制日漸重視，才再度提出希望將分紅權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)。又直到2年之后，才終于獲得購買的機(jī)會(huì)。十年帷幄，堪稱其“拐大彎”思路的最佳體現(xiàn)。
其中的一個(gè)插曲是，當(dāng)時(shí)提出改制的企業(yè)并不止聯(lián)想一家，中央高層基曾派審計(jì)公司到各家企業(yè)內(nèi)仔細(xì)查上三個(gè)月的賬，最終得到改制審批的只剩下聯(lián)想一家。“這證明我們確實(shí)是一個(gè)干凈的企業(yè)。”
經(jīng)過國家指定的審計(jì)單位的估值，按凈資產(chǎn)計(jì)，打7折后，35%股權(quán)價(jià)值3個(gè)多億。購買股權(quán)的費(fèi)用，正是積累7年的分紅：分紅權(quán)沒有使用，因?yàn)槎悇?wù)的問題未能解決，只能先將利潤記下來，恰好夠用。
“這件事情是需要有很大的忍耐，要看得很透徹。今天雖然很多企業(yè)還沒有做得太好，但是我們走了一步至少是說明這件事是能做好的。”柳傳志說。
2001年聯(lián)想集團(tuán)拆分之前，聯(lián)想投資成立，由朱立南執(zhí)掌。這一家專事風(fēng)險(xiǎn)投資的公司以3500萬美金起家，在2003年底增資擴(kuò)股至1億美元。其中如卓越網(wǎng)的投資已經(jīng)收到良好回報(bào)。
自2002年年底融科智地和天津順馳集團(tuán)合資成立了天津順馳融科智地有限公司，開發(fā)天津瑞景居住區(qū)而獲得不錯(cuò)回報(bào)，聯(lián)想控股在地產(chǎn)領(lǐng)域的胃口大開，2003年開始以20億元買下200萬平方米土地，在北京、武漢、長沙、重慶等地完成了布局。由此前相當(dāng)?shù)驼{(diào)、加盟聯(lián)想已有十年的陳國棟負(fù)責(zé)。
2003年，聯(lián)想成立投資事業(yè)部，并在此后更名為弘毅投資。當(dāng)年底，聯(lián)想控股以1億元價(jià)格買下中銀香港的價(jià)值約7億港元的不良資產(chǎn)包；2004年中，聯(lián)想控股又參與到高盛進(jìn)入中國的投資過程中，參股由國內(nèi)著名投資銀行家方風(fēng)雷籌建的高華證券。與此前亮相的“聯(lián)想少帥”背景大為不同，掌管弘毅投資者為空降兵趙令歡。
關(guān)于聯(lián)想控股近年來的多頭出擊，即使聯(lián)想內(nèi)部也不無驚奇。一個(gè)笑話是：柳傳志將聯(lián)想原來的食堂改造為“金白領(lǐng)餐廳”，隨即以其30%的毛利率成為當(dāng)時(shí)集團(tuán)內(nèi)投資收益最高的項(xiàng)目。
這是柳傳志的不甘寂寞，還是別有深意？
柳給出的一個(gè)答案是，他創(chuàng)業(yè)20年來最大的遺憾，就是培養(yǎng)的人才不夠多。而今天身為聯(lián)想控股總裁，下面幾個(gè)子公司各有人全權(quán)負(fù)責(zé)，他可以更多的投入于人才的發(fā)掘于培養(yǎng)。
而當(dāng)柳堅(jiān)定要把聯(lián)想控股做大后，再往下看，愈發(fā)覺得楊元慶所做的高科技領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)還是頗大，為此柳更堅(jiān)定了支持楊的想法。
“當(dāng)需要去冒風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，我作為股東代表還得有另外一塊業(yè)務(wù)，即更平穩(wěn)的更傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)。”柳傳志說。
但在今后一段時(shí)間，他仍得頻繁向外界解釋這兩個(gè)問題：收購IBM的PC業(yè)務(wù)是否太過冒險(xiǎn)？為何堅(jiān)定支持楊元慶？
在不少媒體與分析師看來，這兩個(gè)決定冒了太大的風(fēng)險(xiǎn)。特別是力挺近年內(nèi)飽受爭議的楊元慶，似乎是柳過度執(zhí)著于其“子弟兵”理念的一個(gè)誤區(qū)。
柳傳志認(rèn)為外界的評(píng)論過于隨意，他當(dāng)時(shí)的考慮很簡單：“我在的時(shí)候，各方面條件比較好，我以為還會(huì)一直好下去，沒想到楊元慶他們正好趕上IT業(yè)往下走，如果我真的做下去也未必有他做得那么好，畢竟精力不如他們了。”
至今少為外界了解的一點(diǎn)是，柳傳志面對(duì)他人對(duì)于楊元慶的強(qiáng)烈質(zhì)疑，已非首次。兩次的區(qū)別在于，上一次楊元慶威信更少，聯(lián)想所遇到的挑戰(zhàn)更大，柳所承受的壓力也更大：“這次收購是取得更大成績的問題，當(dāng)時(shí)是活命的問題。而當(dāng)時(shí)我對(duì)楊元慶的了解程度還不算高。”
那是在1994年，因之前一年海外品牌的強(qiáng)勢攻擊，聯(lián)想未能完成預(yù)定目標(biāo)。為破釜沉舟，此前擔(dān)任CAD部總經(jīng)理的楊元慶被火線啟用。
年輕氣盛的楊很快制定出一系列積極變革措施：精簡隊(duì)伍、專心于分銷體系、改善激勵(lì)機(jī)制……但他在無意間觸及了聯(lián)想內(nèi)部其他部門的利益：為了PC事業(yè)部能夠輕裝上陣，楊元慶要求對(duì)接手的部件重新設(shè)計(jì)成本結(jié)算方式，這種違背聯(lián)想以往銷售法的提議受到公司內(nèi)部頗多反對(duì)，一位副總甚至對(duì)柳傳志表示：給楊的支持太多，舊規(guī)矩被打亂了。
事后柳傳志承認(rèn)，當(dāng)時(shí)他的壓力很大：“舊規(guī)矩被打亂了，新的沒建立起來怎么辦？”所幸，在堅(jiān)定支持楊元慶之后，聯(lián)想迎來了一個(gè)好結(jié)果：到2000年時(shí)，聯(lián)想的市場占有率上升到25%，成為國內(nèi)市場老大，而康柏、IBM、惠普加在一起的市場份額由21%降至10%。“這對(duì)中國的信息化也有很大的好處，要不然PC機(jī)價(jià)格會(huì)高得不得了。”雖然此前的成就一度為楊元慶帶來極高威望，但過去三年中，關(guān)于他缺乏戰(zhàn)略眼光、未在行業(yè)低潮期提升聯(lián)想競爭力的質(zhì)疑之聲不絕于耳，柳傳志從未考慮過更換楊元慶？
“確實(shí)沒有，”柳直白回答，“好的領(lǐng)導(dǎo)人可遇不可求。”在他看來，楊的諸多進(jìn)步是難能可貴的：楊始終把企業(yè)的利益放在第一位，上進(jìn)心強(qiáng)，并具備不錯(cuò)的學(xué)習(xí)能力。最讓柳感慨的是當(dāng)年尚不懂得與外界妥協(xié)的楊元慶已經(jīng)變的更為圓通：如在新聯(lián)想是否該設(shè)中國和美國雙總部的問題上，楊就更多考慮安撫美國員工，而應(yīng)允在美國設(shè)立單一總部。
但僅是認(rèn)可并不意味著他會(huì)放任楊元慶不停試錯(cuò)。一位聯(lián)想高層接受本刊采訪時(shí)表示，從2003年8月開始，聯(lián)想對(duì)過去所提的“三年計(jì)劃”進(jìn)行反思，并對(duì)未來三年做出規(guī)劃。最初的反思還停留于戰(zhàn)術(shù)層面，但在柳傳志的帶領(lǐng)下，反思逐漸深入，并提升到戰(zhàn)略層面。
戰(zhàn)術(shù)層面上，柳傳志承認(rèn)，在這幾年中聯(lián)想形成的一個(gè)問題是，較之他當(dāng)政時(shí)，專門負(fù)責(zé)執(zhí)行工作的企劃辦能力不夠強(qiáng)：“我管的時(shí)候手中始終有個(gè)比較強(qiáng)的企劃辦，這個(gè)人能力不行我就換人，一直調(diào)到夠強(qiáng)為止。”
但更嚴(yán)峻的問題是：多元化導(dǎo)致楊元慶精力太過分散，以至于市場環(huán)境改變時(shí)，楊難以做出最合適的應(yīng)對(duì)。
其時(shí)，網(wǎng)絡(luò)復(fù)興、IT服務(wù)前途迷茫、手機(jī)產(chǎn)業(yè)迅速進(jìn)入薄利時(shí)代，而聯(lián)想的核心業(yè)務(wù)PC正遭受著戴爾電腦強(qiáng)烈的進(jìn)攻。聯(lián)想的無奈可想而知：在整個(gè)市場都在冷笑聯(lián)想未能在曾斥以巨資的互聯(lián)網(wǎng)上堅(jiān)持到贏利之日時(shí)，聯(lián)想所欠缺者并非堅(jiān)持能力，而是精力有限——如果當(dāng)時(shí)還將賭注押于網(wǎng)絡(luò)之上，聯(lián)想在PC市場的潰敗可能更為嚴(yán)重。
即使對(duì)于見慣世面的柳傳志，這仍是一個(gè)不小的教益：事業(yè)部制直接顯現(xiàn)了聯(lián)想在執(zhí)行層面的力量不足，如果采用權(quán)力更為分散的子公司制，又因各部門人員能力不足，可能進(jìn)一步失控。“韋爾奇對(duì)我來說是很神秘的，他怎么能在事業(yè)部制度下實(shí)現(xiàn)那么大規(guī)模的多元化呢？”柳傳志的困惑至今未能得到答案。
在無法解答這個(gè)問題之時(shí)，選擇只有一個(gè)：將全部精力集中于單一、或至多兩元業(yè)務(wù)上。當(dāng)2004年初聯(lián)想集團(tuán)宣布重返PC戰(zhàn)略，外界曾致以諸多批評(píng)之聲，認(rèn)為這是聯(lián)想集團(tuán)喪失銳氣的表征。但對(duì)于當(dāng)事人楊元慶而言，改變帶來的直接效果是他的時(shí)間更多，即使在年底完成對(duì)IBM PC的收購，出任董事長的他仍只需花40%的精力用于與IBM的合作，另外60%的精力放在國內(nèi)市場與戴爾等挑戰(zhàn)者的對(duì)決之上。
之所以敢于在如此內(nèi)外交困的情況下邁出收購這一大步，仍是因?yàn)檫@次收購準(zhǔn)備足夠充分，“理論上講不會(huì)有什么很意外的事情”。
當(dāng)2003年底IBM主動(dòng)與聯(lián)想接洽收購PC業(yè)務(wù)之事，柳傳志比以往更強(qiáng)調(diào)“把問題想透徹”，先按照其“退出畫面看畫”理論將宏觀層面的問題——聯(lián)想國際化需要什么？跟IBM合作，到底能不能得到想要的東西？有多少風(fēng)險(xiǎn)？我們要付出多少的代價(jià)？——逐個(gè)看清，這是最初決定是否推進(jìn)談判的關(guān)鍵。決意之后，則對(duì)每個(gè)細(xì)節(jié)問題進(jìn)行深入研究，已避免潛在風(fēng)險(xiǎn)。很大程度上，這是對(duì)之前多元化時(shí)對(duì)問題考慮不足的一種矯正。
在與IBM的整合尚需時(shí)日之時(shí)，聯(lián)想已經(jīng)迎來了一個(gè)好消息：2004年第三財(cái)季，聯(lián)想在整個(gè)PC戰(zhàn)場上整個(gè)扭轉(zhuǎn)了局面，利潤和營業(yè)額達(dá)到全面增長。柳傳志認(rèn)為此次變革已經(jīng)取得了收效：“第一季度做得很累，第二季度情況好轉(zhuǎn)但還表現(xiàn)不出來，如果第四季度真的做得好的話，就真的表明變革成功了。”
