營銷技巧：回歸消費者

[中國童裝網] 從這一理念出發(fā)，寶潔建立起一套永續(xù)經營體系。

　　寶潔是第一個進行大規(guī)模消費者調研的公司。早在1924年，寶潔就已經開始在全美范圍內對消費者進行電話訪問。從那以后，消費者調研成了寶潔的傳統(tǒng)。

　　而消費者的意見與想法，也成為寶潔公司市場決策的關鍵依據。

　　1997年，寶潔公司通過調研發(fā)現中國消費者對護膚品和玉蘭油的期望值相差懸殊，于是大力改變玉蘭油在中國的發(fā)展方向，讓產品設計更符合中國市場的真實狀況，玉蘭油也因此六年內銷售額翻了三番，并成為寶潔在中國的最大品牌。

　　拋棄空殼品牌

　　然而，在國內化妝品行業(yè)，“尊重消費者”只是被束于企業(yè)內部宣傳墻，甚至作為公關發(fā)言的開篇語，但事實上卻從未真正去踐行之。

　　正如國內化妝品行業(yè)翹楚，伽藍集團創(chuàng)始人鄭春影所說，“通常，國內品牌只研究渠道不研究消費者，而外資品牌更多的是只研究消費者不研究渠道”。

　　如今，這樣的時代正在成為過去。2006年到2011年這五年，是一個轉折期，如今中國化妝品行業(yè)，正在步入洗牌階段。立白集團化妝品事業(yè)部總經理陳丹霞就表示，“從去年中開始，我們陸續(xù)聽到很多代理商反映很多品牌開訂貨會收不到款，一方面是因為渠道上部分品牌積壓貨品嚴重，一方面也在于隨著品牌競爭的日益集中，無法體現消費者品牌選擇的固化訂貨會時代或將終結，因為最終購買產品的還是消費者。”

　　在化妝品行業(yè)這種因過度重視渠道而輕視消費者，造成產品與品牌同質化現象嚴重的大勢下，如果品牌不能滿足消費者需求，通過價值訴求打動他們，只會成為沒有內涵的空殼品牌。消費者們做好了準備，隨時可能拋棄空殼品牌，轉向新品牌。對于大多數企業(yè)而言，從渠道轉向消費者已經刻不容緩。

　　打動消費者

　　放眼整個國內化妝品市場，真正走入消費者心中的品牌，無不是將消費者需求放在了首位。具體到那些銷售趨勢較好的企業(yè)，也都是在過去數年，不斷在品牌和消費者上下功夫，朝著消費者需求這一本質和原點日益回歸。

　　關于這一點，美即面膜堪稱典范。在專注于面膜這一細分品類之上，美即的成功之處正在于，充足而到位的消費者溝通工作。經過嚴格的市場調查，美即認定，其產品目標消費群體為25至30歲左右的普通職業(yè)女性，她們獨立性強、愛面子、有主見、追求美麗但不屑于被人看作花瓶。“美麗不是我的全部，但我知道美麗的重要性，我有義務保持我肌膚的美麗，不是為別人，可能只是為了自己。”這基本是美即消費者的廣泛心態(tài)。對于這樣一群消費者，美即果斷將自身定位為“一個最了解女人肌膚需要的自然護理專家”。依據品牌定位，結合當時美即面貼膜在北方市場的上市時間（冬季），美即與消費者之間架起了溝通橋梁，成功將氣候對皮膚的傷害與特定的面部護理需求產生聯(lián)系。

　　另一個模范是迪彩。走進廣州、深圳、北京等地的沃爾瑪、大潤發(fā)等大型連鎖廣場，你能看到不少的迪彩“體驗中心”。在這些體驗中心，都配備4－6名美發(fā)顧問，以及配套的美發(fā)、護發(fā)設備。在這里，你可以體驗到美發(fā)顧問的免費發(fā)質檢測、選出適合使用的產品類型，還能得到美發(fā)師相應的美發(fā)指導；你也可以體驗免費的頭發(fā)護理，甚至可以拿其品牌的產品來做個頭部SPA，感受一下做好后頭發(fā)柔順的美好感受。數據顯示，在大約12億人民幣的發(fā)膜市場，迪彩的市場占有率為8.2%，排名第一。對于迪彩，北京和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司資深咨詢師與合伙人高春利如此評價，“迪彩模式的突破點在于，通過局部空間服務體驗將企業(yè)的整體價值完美地呈現在消費者面前，在極短的時間內快速征服了消費者。”

　　這些成功的本土化妝品品牌，正在改變過去忽視消費者，過渡沉迷于渠道的經營思路。如廣州天勤廣告有限公司總經理張兵武所言，“不能成為消費者品牌的企業(yè)永遠只會被渠道拿住，因此也只能陷于招商訂貨的泥沼。將工作重心從渠道轉移到消費者身上，只能證明我們過去‘跑偏了’，現在又回到了正道。”2010年銷售額達到40億元人民幣，年均增長率保持在60%-80%的伽藍集團很好地論證了這個結論。其創(chuàng)始人鄭春影，最多一年有80%時間都在全國各地奔波，為伽藍旗下的“自然堂”、“美素”和“雅格麗白”等品牌尋找合適的顧客。為了實現以消費者為中心的經營模式，伽藍延續(xù)著從創(chuàng)業(yè)之初就奉行的看法，在保證代理商利潤的前提下，更多地把資源投入到銷售終端上去：對終端銷售人員進行更多的專業(yè)知識培訓，以更好地為消費者提供更專業(yè)的護膚咨詢服務。

　　做出同樣佐證的，還有丸美和相宜本草。

　　在丸美集團創(chuàng)始人孫懷慶看來，丸美的成績源于持續(xù)不斷地滿足消費者需求，而不是迎合消費者需求，一個百年化妝品品牌不可能生存在“嘩眾取寵的產品功效承諾和殺雞取卵式的產品暴利獲取”上，要使品牌真正最大限度地深入人心，必須讓消費者在選擇購買的時候感受到來自品牌的魅力和吸引力。丸美不趕流行，而是以眼部護理專家自居，率先提出眼部需要日夜護理、眼部動力需要激發(fā)的“道理”，一直集中優(yōu)勢兵力圍繞眼部下功夫，全力打造眼部護理第一品牌。2010年，丸美整體零售額達到20億元。

　　相宜本草掌門人封帥同樣這樣定位自己的目標消費群，“我們的定位初衷并不是低端的客戶，而是一群有知識內涵、追求品質的女性，選擇這樣的價格策略則是希望相宜在客戶中像一個鄰居一樣親切。”相對于其他化妝品品牌通過投入大規(guī)模的品牌廣告，促進終端銷售的策略，相宜本草一直堅持口碑傳播。作為化妝品行業(yè)，第一個推出添加中草藥成份的中藥護膚品，相宜本草獨特的消費主張，配上系統(tǒng)的營銷，使得其在9年內，將銷售額由100萬元做到2011年即將完成的15億元，并即將登陸資本市場。