該放手時就放手

[中國童裝網(wǎng)] 很多領(lǐng)導者都發(fā)現(xiàn)放權(quán)不容易，他們對于自己認為是重要的事情，拒絕放棄哪怕是一點點控制權(quán)，因為他們擔心放權(quán)之后會出現(xiàn)這樣的情況：工作不能按時完成，錯誤頻出，辦公場所一片混亂。所以，控制這個話題幾乎一直是上下級關(guān)系中的一個令人頭疼的問題。
   
    加拿大某家公司的老板Jason有著非常強控制欲，在做決定時極少考慮他人的意見，并對與其他同事進行交流毫無興趣。這種典型的控制型個性使他與下屬之間產(chǎn)生了很大的矛盾。有一位下屬這么評價Jason："我和我的同事們都討厭為他工作，他從來不問我們的意見或建議，也從來不允許我們做決定，他草草拍板就定了，他的控制欲太強了。"

    就目前而言，將焦點集中在行為和關(guān)系方面（例如檢查、匯報）的控制所產(chǎn)生的成效很少。另一方面，與業(yè)績相關(guān)的控制卻產(chǎn)生了最大的成效。第二種控制并不約束員工的行為，而是為員工建立了一個責任履行的環(huán)境，在這個環(huán)境中，每個人都清楚自己要達到的某個指標并對此做出的承諾。這些指標并非武斷的或是高不可攀的，而是實際且必要的。企業(yè)的成長和發(fā)展全靠這些指標的實現(xiàn)，在一定程度上，它們決定了工作的速度及質(zhì)量。

    控制太難  

    如今這個時代不再需要控制欲強的領(lǐng)導風格，試圖對別人施壓是注定要失敗的，因為在一個復雜的環(huán)境中，它起不了任何作用。如果你還對此有懷疑的話，請考慮下面這些因素：

    矩陣管理制的頻繁運用今天，大多數(shù)公司都采用矩陣管理，使公司各部門相互聯(lián)系起來，比如地域和產(chǎn)品就是一組相互聯(lián)系的變量，其他還包括全球的和本土的、產(chǎn)品開發(fā)與市場營銷、總公司與各業(yè)務(wù)單元等等。在一個既定的矩陣結(jié)構(gòu)中，對很多授權(quán)不清、責任共擔的灰色地帶試圖加以控制就好像試圖抓住一滴水銀一樣，即使有可能，也是難上加難。

    項目團隊應(yīng)運而生 Anderson的信息技術(shù)團隊由六位合伙領(lǐng)導人管理來自世界各地的成員在三大洲開展業(yè)務(wù)，公司的項目開發(fā)也許在歐洲，系統(tǒng)開發(fā)也許在美國，數(shù)據(jù)處理也許在印度。這些合伙領(lǐng)導人的任務(wù)不是具體去管每個人（因為管理分布如此之廣的團隊是不可能的），而是確定每個人都能像他們自己承諾的那樣管好自己。

    相互依賴的聯(lián)盟和伙伴關(guān)系 為共同分擔產(chǎn)品開發(fā)及市場拓展費用（也有其它原因），很多公司都在建立合伙型企業(yè)，這只能通過影響力而非控制欲來管理。合伙型企業(yè)要取得成功，懂得"取與之道"和共同決策是關(guān)鍵，這些都與控制無關(guān)。事實上，很多公司由于其控制型的經(jīng)理人試圖對其搭檔頤指氣使而蒙上了糟糕的名聲。

    控制機會的減少 速度可以令控制的機會減少。當一個提議需要馬上完成，一位顧客需要迅速的答復，或者產(chǎn)品投放周期急劇縮短，再三檢查的機會便很小了。為了行動迅速，人們需要自主權(quán)和信任感，高效的領(lǐng)導者會把這些賦予他們。

    信息四處流動 在人們不知不覺中，信息卻在悄然流動。員工坐在電腦前工作的時候，他們能迅速接觸到大量信息。現(xiàn)在，信息卻比以往泄漏得更快，這主要是因為因特網(wǎng)的作用。

    放權(quán)方法  

    學會放棄一些控制權(quán)無疑要求你在行為上做出很大的改變，你的目標不是放棄所有的控制權(quán)，而是在必須加以控制的方面和員工發(fā)揮自主性之間找到一個平衡點，一個比較簡單的方法就是讓領(lǐng)導者的控制調(diào)溫器下調(diào)一至兩度。  

    要做到這一點，方法一是問問自己："可能發(fā)生的最糟糕的事情是什么？"領(lǐng)導者要正視自己的焦慮，搞清楚為什么自己非得去管這些麻煩事。接下來要問的一些有用的問題是："你為什么要介入下屬的工作？""什么妨礙了你放心地把一個項目交給下屬去做，并讓他擔起責任？"在一個高度控制的工作模式中，人們會變得僵化，他們難以把握自己該去操心什么，不該去操心什么，并且無意識地把注意力集中在可能出錯的地方。  

    一旦領(lǐng)導者分清楚他們擔心的事情以及最壞的結(jié)果后，他們通常會發(fā)現(xiàn)其實最壞的情況一般不會發(fā)生，就是壞也壞不到哪去。  

    學會適當放權(quán)的另一個步驟是對管理機制達成一致意見。當領(lǐng)導者與下屬就管理程序、檢查點、關(guān)鍵領(lǐng)域看法統(tǒng)一的時候，對控制的焦慮就能減少。這些管理機制不是由領(lǐng)導者發(fā)號施令而定，而是雙方互相協(xié)商的結(jié)果。在項目進行的過程中，領(lǐng)導者多長時間與下屬會談一次，什么時候談以及談什么，是應(yīng)該明確的。  

    當領(lǐng)導者知道他的下屬在自控方面做得很好的時候，他就愿意減少自己對他們的控制。如果領(lǐng)導者給下屬提供了一個自我管理的平臺，他將會發(fā)現(xiàn)下屬們在自控方面做得非常出色，并且不需要太多的督導。強生員工培訓計劃要求領(lǐng)導者定期對照公司信條進行檢查，看他們是如何信守公司的價值觀的。其結(jié)果是，強生不需要建立一套繁復的衡量體系，取而代之的是，領(lǐng)導者相信員工會審慎地維持這些價值觀。  

    采用非正式的打卡上班制是放棄對員工的控制的關(guān)鍵一步。正式的、常規(guī)化的控制方式經(jīng)常會貶低并剝奪員工的某些權(quán)利，上下班打卡制也許是一個最極端的例子，定時打電話要求員工匯報工作最新進展情況也有著相同的負面效應(yīng)。放棄這些控制轉(zhuǎn)而采用非正式的方式比較能讓人接受。比如，在員工拜訪客戶回來后讓他們參加一次輕松的輔導，以及安排一些非正式的討論等都能為領(lǐng)導者提供有用的信息。在壓力下忙忙碌碌的員工一般更喜歡有針對性的、直接的溝通，而不是在老板辦公室里正襟危坐，輕松、自然的交流遠沒有正式會談的那種沉重感。    學會適當放權(quán)的最后一步是分清楚什么是可以控制的，什么是不可以控制的。聰明的領(lǐng)導者會發(fā)現(xiàn)，想控制下屬如何運作項目、如何做決定以及他們提什么樣的建議是不可能的，因而他們需要放棄對行為的控制，轉(zhuǎn)而讓手下的員工以任務(wù)為核心，專心致力于自己承擔的任務(wù)。

    明確重點  

    許多領(lǐng)導者因為自己的工作方法不規(guī)范且缺乏重心，所以為如何控制團隊成員而發(fā)愁。在以下三個領(lǐng)域，領(lǐng)導者需要加強訓練，明確重點。  

    第一個領(lǐng)域是時間，有些領(lǐng)導對時間非常漠然，結(jié)果是他們覺得手頭有太多的事要做，而時間卻太少。于是他們試圖去控制下屬的時間以保證所有的事情都能做完，而這種努力是無謂的。更好的辦法是設(shè)定好工作進程表，確定先后次序，并堅定地執(zhí)行。   

    第二個領(lǐng)域是日程表。有些領(lǐng)導的日程表看起來有些隨意，比如心血來潮地安排一些會議，又如因為一些緊迫的要求而無法兌現(xiàn)承諾，再如最后一分鐘還在進行的補救，等等。當日程表一片混亂時，大多數(shù)領(lǐng)導的反應(yīng)是打亂別人的安排，結(jié)果又導致管得過死。雖然沒有一個人的日程表是完全定死的，但定期一對一的核對、員工會議及計劃會議都可以在公司組織內(nèi)形成規(guī)范。  

    最后一個方面與團隊成員的挑選有關(guān)。關(guān)鍵的一點是嚴謹、認真地承擔起人員挑選的責任，并花時間把它做好。許多管理者抱怨因選人不當而付出了高昂代價，確實，選錯了人會造成麻煩，而且麻煩的制造速度比其他事情都快。處理這類事情會使領(lǐng)導者覺得自己喪失了控制權(quán)，所以，為一個合適的崗位選擇一個合適的人比改造一個原本就被選錯的人要容易得多。