當(dāng)來自歐美的“速享時尚”為服裝業(yè)注入高增長的興奮劑，我們樂于像化學(xué)家一樣分解其中的“化學(xué)成分”。Zara，這個最具典型意義的標(biāo)本，為我們揭開了很多謎團(tuán)。
正如波普藝術(shù)大師安迪?沃霍爾的預(yù)言：“如果人人都能成名15分鐘，每個服裝店，一天興許能夠得到幾個人的光顧”，今天的服裝業(yè)似已完全飽和——廠商實在太多，而購買力卻是那么有限。
有什么創(chuàng)新妙法可以突破行業(yè)的桎梏呢？西班牙品牌ZARA異軍突起，用“在所有的環(huán)節(jié)上裝上工業(yè)化思想的輪子”來挑戰(zhàn)傳統(tǒng)。這個成立于1985年的新銳牌子，已在全世界55個國家和地區(qū)建立了934家女性服飾連鎖店。2004年度全球營業(yè)收入46億歐元，利潤4.4億歐元，獲利率9.7%，比美國第一大服飾連鎖品牌GAP的6.4%還要出色。其品牌價值達(dá)到37.30億美元，位列《商業(yè)周刊》評出的2005年全球100大最具品牌價值的頂級時尚品牌榜第77名，超過了蒂梵尼、愛瑪仕、卡地亞等老牌——在這個榜上，阿瑪尼位列第95名。
外行看熱鬧，內(nèi)行看門道。與其說利潤和排名令ZARA震驚了世人，毋寧說其用工業(yè)化思想來武裝品牌的經(jīng)營哲學(xué)讓行家嘆為觀止。
“工業(yè)化”，作為一種技藝，它的核心就是提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本；
作為一種思想，就是提高效率，降低成本。
其區(qū)別在于生產(chǎn)二字。作為技藝的工業(yè)化，已被大眾所掌握，東莞的一條生產(chǎn)線和東京的同樣的生產(chǎn)線已經(jīng)沒有什么區(qū)別。但是把產(chǎn)品變成商品所經(jīng)歷的諸多環(huán)節(jié)，則表現(xiàn)出巨大的差別，瑞士的一塊手表可能比中國一堆手表更值錢，很多人把它歸于神秘莫測的品牌。
當(dāng)然品牌也裝上工業(yè)化思想的路子時，這個世界就發(fā)生了巨大的變化。在中國，家具行業(yè)的產(chǎn)值超過了300億美元，但是沒有一家的市場占有率達(dá)到1%，而宜家一個公司銷售的家具就占世界2000億美元的8%，他們的路子和瑞士手表不一樣，也不是因為產(chǎn)品更便宜，而是因為它們把所有的環(huán)節(jié)都裝上了工業(yè)化思想的輪子。
服裝行業(yè)就像家具行業(yè)一樣，不需要巨大的資金，沒有特別高深的技術(shù)含量，進(jìn)入門檻相當(dāng)?shù)停虼顺尸F(xiàn)出分散性的特點，Zara的理念也許正在挑戰(zhàn)這種常識。
除了生產(chǎn)環(huán)節(jié)以外，服裝行業(yè)的其它環(huán)節(jié)都是非常底效率的。名牌服裝要要投入巨量的廣告，在昂貴的店面忍受門前冷落車馬稀的寂寞。假如放棄品牌，也無法獲得更高密度的購買，因為廠商實在太多，安迪·沃霍爾預(yù)言的一樣：在將來人人都能成名15分鐘，每個服裝店，一天興許能夠得到幾個人的光顧。
Zara成功的秘訣在于，瞄準(zhǔn)服裝所有低效的環(huán)節(jié)，用工業(yè)化的思想提高每個環(huán)節(jié)的效率。
Zara成立于1985年，已在歐洲27個國家及全世界55個國家和地區(qū)建立了934家女性服飾連鎖店。2004年度全球營業(yè)收入46億歐元，利潤4.4億歐元，獲利率9.7%，比美國第一大服飾連鎖品牌GAP的6.4%還要出色
工業(yè)化思想就是高速度、大規(guī)模、高成功率。
快速
傳統(tǒng)的服飾品牌從產(chǎn)品設(shè)計到面輔料采購、生產(chǎn)加工、物流運(yùn)輸，到最后成品上架銷售往往需要2－4個月的時間，高檔時裝品牌則會更長一些，一般從時裝發(fā)布到上架需要半年的時間。
Zara利用全球采購運(yùn)輸系統(tǒng)，使各地區(qū)專賣店貨品上架的全過程最短只用10天時間，全球各專賣店新品幾乎同步上貨，短的時差也不會超過幾小時。
大家都知道，“出名要早呀！來得太晚的話，快樂也不那么痛快。”賺錢也是這個道理，不是因為其它的服裝不想快，而是除了制造環(huán)節(jié)以外，其它環(huán)節(jié)很難快的起來。因為服裝是一種依靠“流行”的產(chǎn)品，能否流行是商業(yè)中最難把握的，假如某品牌服裝也希望把服裝的面料采購到上市時間壓縮成半個月，必須省略廣告宣傳和市場調(diào)研，其結(jié)果是推出100個款式，30個流行，另外70個則成為占用庫房的沉沒廢品，更要命的是這種試錯式的快速方案，高檔時裝無法忍受低成功率對其名聲的損毀。所以，多數(shù)服裝的推出速度被定格在2－6月的平衡時間點上。
為了擺脫時間的束縛，Zara的改變了游戲規(guī)則：
變引領(lǐng)時尚為捕捉時尚：奧格威說：尋遍世界，偷取創(chuàng)意。這句話變成尋遍世界，捕捉流行對Zara是再合適不過了。
Zara全球各地都擁有極富時尚嗅覺感的買手，幫助Zara品牌在全球各地收集該地區(qū)現(xiàn)時的流行產(chǎn)品，并通過購買將產(chǎn)品集中匯于指定地點，由專業(yè)的時裝設(shè)計師依類別、款式及風(fēng)格進(jìn)行全新改版，組成新的產(chǎn)品主題系列，即附和現(xiàn)時段時尚流行特點，又能夠避免因產(chǎn)品設(shè)計而產(chǎn)生的市場需求失誤。一旦捕捉到時尚，就迅速的用它的大工業(yè)機(jī)器轉(zhuǎn)換成商品。
Zara 聘請200多名設(shè)計師從米蘭、巴黎時裝秀取得設(shè)計靈感，利用高檔品牌提前發(fā)布時尚信息的傳統(tǒng)（如3月發(fā)布秋冬季時裝、9月發(fā)布春夏季時裝，發(fā)布時間和真正的銷售季節(jié)中間通常有6個月的時間差），使時尚雜志還在預(yù)告當(dāng)季潮流時，Zara 櫥窗已在展示這些內(nèi)容。
變被用戶拋棄為主動“拋棄”用戶：“我們不做女裝，只做男裝，因為女裝款式變化的太快，一旦過時，全盤皆輸。”所有做流行品生意的人都明白這個道理。當(dāng)然，從本質(zhì)上說，男裝有男裝的難處，而女裝一旦流行，想不賺錢都難。
Zara這么大公司可不會把寶押在運(yùn)氣上，他通過主動淘汰尋求流行，在Zara幾千到上萬平方米的店面里，利用小批量、多批次的供貨方式，每周兩次向各地專營店進(jìn)行新產(chǎn)品配送，銷售期超過兩周的滯存產(chǎn)品也會及時更換。多款少量的營銷方式，使得同一種款式、不同尺寸的時裝只有十余件，銷售好的話最多補(bǔ)貨兩次，一方面減少同質(zhì)化產(chǎn)品的產(chǎn)生，滿足市場時尚化、個性化的需求；另一方面，也促使顧客產(chǎn)生即時消費，避免購物遺憾。因為Zara的物流中心每小時能處理60000件衣服。
在Zara店就像在很多名牌店購物一樣，顧客會覺得非常自由自在，導(dǎo)購員不會吹噓產(chǎn)品或者向顧客推銷。但是，一旦對看中的衣服猶豫，下次可能就買不到同樣款式的，因為一種款式在店里面最多停留三周。
在保證保持與時尚同步的同時，通過組合開發(fā)新款式，快速的推出新產(chǎn)品，而且每種款式在每個專賣店推出的數(shù)量都只有幾件，人為的造成“缺貨”，又進(jìn)一步促成顧客盡早下決心購買，不要留有遺憾。
把設(shè)計變成高效運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器：“中國缺乏原創(chuàng)的設(shè)計，沒有頂級的設(shè)計大師。”設(shè)計這個詞總是被談?wù)摰倪^多，使用的過少。果真如此的話，精明的商人，絕對不會放過原創(chuàng)設(shè)計或者聘請設(shè)計大師的機(jī)會。對于這種現(xiàn)象合理的解釋是“設(shè)計”對于商業(yè)而言并不是那么容易駕馭。唯有頂級奢侈品牌才能和頂級設(shè)計形成良好的互動，創(chuàng)造最大的價值，形成良性商業(yè)循環(huán)。設(shè)計有太多的人為因素，而不是高效準(zhǔn)確運(yùn)轉(zhuǎn)的工業(yè)機(jī)器。要想提高效率和可控性，設(shè)計也要盡量的機(jī)械化。
依賴于名氣、靈感設(shè)計師和設(shè)計，與高效、快速的工業(yè)思想顯得有些格格不入。Zara的哲學(xué)思想是保留“設(shè)計”可以催生時尚、流行創(chuàng)造價值等有用的部分，把不可控、低效的部分用工業(yè)化的方法加以改造，簡而言之，就是讓設(shè)計師在Zara的構(gòu)架內(nèi)也能像機(jī)器一樣高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
Zara總部有一個300人的商業(yè)團(tuán)隊，由設(shè)計專家、市場分析專家和采購人員組成“三位一體”的商業(yè)團(tuán)隊。他們一起通力合作，每年設(shè)計的新產(chǎn)品將近40000款，公司從中選擇10000多款投放市場。
與競爭對手不同，該團(tuán)隊不僅設(shè)計下個季度的新產(chǎn)品樣式，同時還不斷地更新當(dāng)前季度的產(chǎn)品。公司推崇民主與創(chuàng)新的設(shè)計氛圍，沒有首席設(shè)計師，所有設(shè)計師的平均年齡為26歲，也鼓勵設(shè)計人員從全球任何地方獲得靈感（設(shè)計師的靈感來自貿(mào)易情報、迪斯科舞廳、橋上的行人小道、時尚雜志等等）。而且全球各個連鎖店也可以在設(shè)計過程提出自己的意見。
設(shè)計師首先手工畫出設(shè)計草圖，然后與其他同事—市場專家、生產(chǎn)計劃和采購人員，進(jìn)行充分交流。公司通過這個過程保持自己一貫的“Zara 風(fēng)格”，避免設(shè)計師的個人特點破壞了公司的整體風(fēng)格。討論之后，設(shè)計師把修改后的設(shè)計草圖用CAD再畫出來，進(jìn)行進(jìn)一步修改工作，保證款式、材料、顏色等等搭配得更好。再進(jìn)行下一步工作之前，必須先估計該設(shè)計的生產(chǎn)成本與銷售價格，在設(shè)計階段就要避免可能的虧損。接下來，公司會派一位熟練的工人手工試制出一件小型的樣品，并放在每個大廳的一角進(jìn)行現(xiàn)場展示。在這個過程中，任何人如果有一些建議和疑問的話都可以直接走到設(shè)計師的跟前進(jìn)行討論，在現(xiàn)場解決問題。
大量
現(xiàn)代工業(yè)超級的生產(chǎn)效率已經(jīng)使所有的商品都供大于求，銷售成為一個關(guān)鍵瓶頸，只有提高銷售的效率才能完美的發(fā)揮工業(yè)化的威力。
越貴越有人買只是適合很小市場的極端情況，平價能帶來銷量才是真理，自從褔特開始，歷史上每種產(chǎn)品銷量的巨大提升，總是從降價開始。
但是對于服裝這個進(jìn)入門檻低、非常分散的行業(yè)而言，多低的價格都有人賣。單純的平價并不能保證銷量。
Zara在終端優(yōu)化了所有可以提高銷量的環(huán)節(jié)，就像沃爾瑪或者其它超市一樣，平價是一個基礎(chǔ)，規(guī)模則是一個重要手段。同樣的價格大商店比小店鋪更好賣，類似的產(chǎn)品大廠商總是比小廠商的可以獲得更多的溢價。
Zara的每一家Zara專賣店，都必須足夠大，它不像一般的專賣店，只有數(shù)十平米到幾百平米，Zara的專賣店一般都幾千平米以上，上萬種不同款式的服裝，使消費者能夠形成“一站式”購物環(huán)境。
在店鋪的選址方面，Zara選最好的地段開店，周圍全是頂級品牌。與很多時尚品牌不同，Zara幾乎不打廣告，因為他們認(rèn)為，自己的門店就是最好的廣告。
在紐約，它選擇第五大道；在巴黎，它選擇香榭麗舍大街；在米蘭，是艾瑪紐大道；在東京，則是Shibuya購物區(qū)；在上海，它將在南京西路的平安電影院登場。因此，它的鄰居全是LouisVuitton、Chanel、ChristineDior、Prada、GeorgeAmarni等等。
這些地段的租金當(dāng)然更貴，假如它的毛利是50%，6美元每平方米每天的租金，意味著必須在這一平方米的面積上，每天的銷量超過12美元才能不虧錢。但是“一切為了效率”的經(jīng)營哲學(xué)就必須權(quán)衡是在租金1美元的地段還是在6美元的地段開設(shè)店鋪。
一個不穿鞋子的國家對于鞋廠來說，到底是是商機(jī)還是噩夢？這并不是一個簡單的唯意志論的商業(yè)命題。在鬧市開店還是郊區(qū)建鋪？取決于產(chǎn)品種類，也取決于廠商的情況。
Zara選擇最旺的商業(yè)街開店，而不是像沃爾瑪一樣從郊區(qū)起家，是因為它們銷售不同的商品，在不同的時代起步，表面的差異，背后確實相同的經(jīng)營哲學(xué)，也許它們共同的座右銘就是“計算器說了算，而不是人”。
沃爾瑪做大了，把超市從鄉(xiāng)村延伸到了城市。假如Zara的銷售額從現(xiàn)在的46億歐元增長到460億歐元時，會把它的專賣店遷移到郊區(qū)，因為他已經(jīng)有足夠的商業(yè)勢力聚集人流，而不比達(dá)上鬧市和一流奢侈品的便車而支付一張價格昂貴的車票。
高成功率
山姆·沃爾頓看到工人浪費了包裝紙時說：“我們出售的商品是不賺錢的，賺的只是包裝紙錢”。這是沃爾頓的經(jīng)營哲學(xué)，也是這個行當(dāng)?shù)谋举|(zhì)。超市之間競爭的本質(zhì)就是成本上毫厘的差異，
套用沃爾頓的話，可以說“服裝行業(yè)所賺的錢，就是比別人的庫存更少。”Zara大約有10%的純利，完全來源于它比別人更高的售出率，更少的庫存。
既然“時尚是在最短的時間內(nèi)滿足消費者對流行的需要”，要使走入Zara的顧客每周都有新鮮感，他們就必須一周內(nèi)進(jìn)幾次貨。據(jù)統(tǒng)計，Zara的顧客光顧其專賣店的頻率大約為每年17次，是去其競爭對手店鋪頻率的3-4倍；而Zara每季降價銷售的產(chǎn)品僅為產(chǎn)品總量的15%－20%，遠(yuǎn)低于30%－40%的行業(yè)平均水平。
緊跟時尚、快速反應(yīng)、小批量供貨、完善的IT和物流系統(tǒng)，都是完美工業(yè)化流水線上部件，Zara把它結(jié)合起來，就快速、大量、高成功率的競爭優(yōu)勢。
通吃價值鏈
歐洲設(shè)計、從中國采購材料、在中國加工，貼上著名的商標(biāo)，然后把產(chǎn)品銷往世界各地。這幾乎成為很多行業(yè)的一種定式，服裝行業(yè)也不例外。
通過這種叫做橫向整合的方式，可以發(fā)揮各個廠商的優(yōu)勢，提高各個環(huán)節(jié)的效率，降低成本，各個環(huán)節(jié)像一個鏈條一樣聯(lián)系在一起，組成了所謂的價值鏈。假如不這么做多半是要付出比較高的成本，從而在競爭中處于劣勢。
Zara就不這樣看，它采用的是一種被認(rèn)為過時的縱向一體化方案，從加工、物流到店面銷售全部自己包辦，這種通吃價值鏈的模式自由其存在的邏輯。
通常這樣一些原因可以促成縱向一體化：
w 產(chǎn)業(yè)形成初期，缺乏配套的環(huán)節(jié)和專業(yè)廠商；
w 產(chǎn)業(yè)革新者，先進(jìn)到?jīng)]有人和它配套的程度；
w 形成環(huán)節(jié)上專有的知識，提高進(jìn)入壁壘，或者獨特的競爭力，例如思科并不出售高端路由器的專用芯片；
Zara的縱向一體化幾乎經(jīng)歷了這三個階段，服裝產(chǎn)品當(dāng)然是一個古老行業(yè)，不存在初創(chuàng)的問題。但是傳統(tǒng)鏈條的速度跟不上Zara的要求，比如采用傳統(tǒng)物流，貨物不能按照他們希望的時間到達(dá)，怎么辦？自建物流。
外包無法滿足Zara時裝上市的時間怎么辦？自己建工廠，Zara公司自己在西班牙擁有22家工廠，其所有產(chǎn)品的50％是通過它自己的工廠來完成的，但是所有的縫制工作都是轉(zhuǎn)包商完成的。這些工廠都有自己的利潤中心，進(jìn)行獨立管理。其它50％的產(chǎn)品是由400余家外部供應(yīng)商來完成的，這些供應(yīng)商有70％位于歐洲，其它的則主要分布在亞洲。
雖然，在西班牙和葡萄牙生產(chǎn)成本比亞洲要高一點，但是爭取的時間成本以及形成的“加工品牌溢價”足以彌補(bǔ)這種劣勢。
不但自產(chǎn)自銷、連面料也有40%來源于Inditex內(nèi)部，企業(yè)的則來自于260位供應(yīng)商，每個供應(yīng)商的份額不超過4%。
為了房子內(nèi)部縱向一體化內(nèi)部循環(huán)缺乏競爭壓力導(dǎo)致的低效，Zara在采購內(nèi)部的面料和產(chǎn)品時，也采用定價機(jī)制，要把市場壓力傳遞到每個環(huán)節(jié)。
盡管外包風(fēng)靡全球，通吃價值鏈的垂直一體化也成為核心競爭力，全球最大的手機(jī)廠商N(yùn)okia就不把他們的手機(jī)生產(chǎn)外包。
我們常常抱怨一件從中國從工廠出品的12美元的襯衫，貼上一個品牌商標(biāo)，拿到紐約第五大道上取就賣120美元。垂直一體化連這種抱怨的機(jī)會都消滅了，因為他們選擇了效率。
通吃價值鏈的模式讓他們的競爭力建立在更穩(wěn)固的基礎(chǔ)上，沒有他們的規(guī)模，想要達(dá)到相似的效率是很難的。
Zara的模式是集產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、物流配送、專賣店直銷一體化的模式。更高的效率，更多的環(huán)節(jié)、更大規(guī)模這些因素險乎促進(jìn)，形成了更為綜合的強(qiáng)大競爭力。
科技的力量
高效率運(yùn)轉(zhuǎn)的公司通常有兩種模式，傳統(tǒng)的或者是結(jié)構(gòu)單一高效率公司就是直來直去，不搞花架子，他們的方案是能省則省，不管是金錢還是流程都是如此，小的加工類企業(yè)多半都是這種模式。
還有一種模式盡量的利用科技的力量，沃爾瑪就是一個典型。沃爾瑪在每輪零售IT系統(tǒng)的投資中，都比競爭對手下手更早，力度更大。沃爾瑪是最早采用計算機(jī)跟蹤庫存的零售企業(yè)之一（1969年），也是最早使用條形碼（1980年）、利用EDI與供貨商進(jìn)行更好地協(xié)調(diào)（1985年）、發(fā)射自己的通信衛(wèi)星（1986年）和使用無線掃描槍（20世紀(jì)80年代末）的零售企業(yè)之一�，F(xiàn)在，沃爾瑪又是全世界最不遺余力推行無線射頻識別（RFID）技術(shù)的公司，技術(shù)上的創(chuàng)新使沃爾瑪能夠不斷突破零售企業(yè)的規(guī)模極限，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。沃爾瑪根本就不是采購最好的IT系統(tǒng)，而是自身有一個龐大的開發(fā)隊伍，他們把IT系統(tǒng)看成是其核心競爭力的一個關(guān)鍵。
與中國企業(yè)簡單的成本控制方式相比，沃爾瑪?shù)某杀究刂聘鄰?qiáng)調(diào)的是業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新、流程的優(yōu)化、員工技能的提高以及能動性
Zara要使如此復(fù)雜，分布于世界各地的終端和采購高效協(xié)調(diào)的運(yùn)作，強(qiáng)大的IT系統(tǒng)當(dāng)然是非常關(guān)鍵的，Zara分銷設(shè)施非常先進(jìn)，運(yùn)行時需要的人數(shù)非常少。大約20公里的地下傳送帶將商品從工廠運(yùn)到位于西班牙Zara總部的貨物配送中心。為了確保每一筆訂單準(zhǔn)時到達(dá)它的目的地，Zara沒有采取浪費時間的人工分檢方法而是借用了光學(xué)讀取工具，出貨正確率達(dá)到了98.9％，而出錯率不足0.5％。
IT即使是非常辯證的，盡量用IT系統(tǒng)和盡量不用IT都能取得高效率，這些事實。Zara完全就是一個實干的哲學(xué)家，他們看到了正確運(yùn)用IT的優(yōu)勢和IT花架子的劣勢，能夠去偽存真這是他們高明之處。公司的IT原則應(yīng)該：“對你必須做的，做最多；對你可以做的，做最少。”例如，店面必須要能夠儲存業(yè)績數(shù)據(jù)，并且傳回總部。因此，一套POS系統(tǒng)，并且能夠回傳總部，就是很重要的功能。除此之外，必須抗拒想擴(kuò)充其他功能的誘惑。
技術(shù)方案要從內(nèi)部開始。應(yīng)該是企業(yè)的目標(biāo)決定IT的運(yùn)用，而不是讓公司被IT帶著走。不是由信息部門，來建議公司應(yīng)該買什么，哪些東西會對公司有什么好處，而是信息人員和直線主管一起討論，了解公司需要什么，再看看市場上有哪些解決方案，可以協(xié)助解決這個問題。這個道理看起來好像很淺顯，但很多公司的做法卻恰恰相反，由外界所謂IT專家，來告訴公司必須要有什么。
另一類競爭者
盡管通往奢侈品之路鋪滿了尸體，價格貴并不代表公司必然盈利。但是，5000元一個錢包、4000元一條皮帶還是很多廠商非常眼紅。借助人們羨慕的眼光，品牌神話就像謊言一樣被過分的夸大的傳播。
短期之內(nèi)，極高端看來是沒有希望，從中低端入手往往是后來者現(xiàn)實的選擇�，F(xiàn)實則是商業(yè)并不因為你想偏安一偶就有棲身之所，Zara的崛起和進(jìn)入正在成為另外一種競爭者，他們大刀闊斧，不再受限品牌“貴族”形象的羈絆，觀念上不再障礙，他們不再費勁心思向消費者傳遞為什么這個產(chǎn)品要這么貴。
“廉價不意味著質(zhì)量不高，更不代表品位低下。”也許是很多消費者的心聲，他們承認(rèn)并去實現(xiàn)這一點，而不努力去辯解，或者尋找一個細(xì)分的市場。Zara公司高級經(jīng)理Diaz認(rèn)為公司經(jīng)營的是“時裝”，不是傳統(tǒng)賣衣服的。顧客購買是因為他們喜歡“時裝”，而不是喜歡Zara公司。以傳統(tǒng)的品牌意識形態(tài)來看，這種觀點即使不是大逆不道也是離經(jīng)叛道。
Zara不在特定的細(xì)分市場上出擊，也不和特定的競爭者周旋。在選址上與頂級時尚品牌毗鄰而居，在價格上則向街頭上快銷產(chǎn)品看齊。他們依仗的效率和規(guī)模，競爭的是人們的觀念，武器是商業(yè)手法，而不是一擲千金的廣告和品牌訴求。
中國討論的問題是：廉價的“中國制造”應(yīng)該如何從全球、尤其是歐美的抵制浪潮中突圍？與此同時歐美等發(fā)到國家也在相反的研究難題研究攻關(guān)策略——如何對付來自于中國的廉價制造？
對于前者而言，“品牌”似乎是一個顯而易見的答案。因為我們遇到的問題是質(zhì)量類似的產(chǎn)品賣不上我們希望的價錢。
而后者的焦點集中在“我有沒有辦法比你做的更便宜。”也是水到渠成的思路，我們盯住單點的成本控制，他們則著眼于全局進(jìn)行優(yōu)化。
這是現(xiàn)實的使然，我們確實有更多、更富余的勞動力，他們必須在此之外尋求答案。另外一方面也是商業(yè)思想或者是商業(yè)理想的差距，我們希望員工“沒有任何借口”，他們則鼓勵下屬“尋遍世界，偷取創(chuàng)意。”
國家有國家的策略，企業(yè)在想企業(yè)的辦法。沃爾瑪、宜家、Zara都是平凡的崗位上，做出了不平凡的成績，在沒有門檻的行業(yè)樹立了難以撼動的競爭力。
“買下沃爾瑪”這個商業(yè)狂想有趣，但不現(xiàn)實。問題在于即使真的買下之后，還有宜家，還有Zara、還有“家得寶”等等。
在分化中尋求規(guī)律
人們更愿意去超市購買日用品；買高檔家具的和時尚家具的越來越?jīng)芪挤置�；小餐館冷冷清清，大飯館紅紅火火。
這種現(xiàn)象叫做“分化”，分化這個詞來源于生物學(xué)。
達(dá)爾文認(rèn)識到進(jìn)化有兩個方面。一方面是從祖先到當(dāng)前狀態(tài)的逐漸演變（叫做前進(jìn)進(jìn)化），另一方面是分化，或者說從祖先分裂出去創(chuàng)造新的分枝（叫做分枝進(jìn)化）。
在生物學(xué)中，前進(jìn)進(jìn)化（漸變）和分枝進(jìn)化（分化）在很大程度上是彼此獨立的過程。前進(jìn)進(jìn)化讓草莓大如李子，但不會產(chǎn)生李子。分化才能做到這一點。
Zara品牌的成功從技術(shù)層面上講是運(yùn)用工業(yè)化的思想完美的改善各個環(huán)節(jié)的效率。問題是即使是效率在高，如果沒有足量的顧客也是白搭，與我們營銷常識中講的客戶細(xì)分不同。首先、Zara沒有對客戶進(jìn)行細(xì)分，他的客戶可能是隔壁奢侈品的�？�，也可能是醉心于灘頭小商品的買主。其次，細(xì)分這個詞已經(jīng)成為營銷人員的夢魘，供應(yīng)商實在太多，各個細(xì)分市場都充斥著充分的競爭。
Zara所做的就是利用或者等待用戶分化，假如沒有分化、或者分化程度還不夠，Zara也會失敗。他們已經(jīng)進(jìn)入了上海市場，能否成功尚不能斷言，此時不成功，過一段時間就有可能成功。
宜家在全球幾乎所想披靡，在日本市場卻鎩羽而歸，因為日本人喜歡比較高檔的、用料考究的實木家私，而不是時尚、簡潔的快餐式家具。今年，按著宜家的計劃準(zhǔn)備在日本卷土重來，他們能否成功？我認(rèn)為還取決于一個簡單的因素，市場是否已經(jīng)分化出有利于他們的部分。
宜家在進(jìn)入中國前，據(jù)說做了七年的廣告，是因為他們財大氣粗，還是他們想著先把公司的品牌打出去？這些原因都對，但是，最重要一條還是希望通過廣告促成顧客的分化。
分化是一種思想，一種眼光，而不是靜態(tài)的市場調(diào)研和統(tǒng)計。很多產(chǎn)業(yè)正處于分化之中，一流的公司就是利用這種規(guī)律，再用強(qiáng)大的科學(xué)手段，一舉鎖定心得市場規(guī)則，構(gòu)筑起看似沒有壁壘的強(qiáng)大壁壘。現(xiàn)代社會強(qiáng)大的信息傳播和獲得能力，以及運(yùn)用工業(yè)化力量的嫻熟，使模仿者占盡了便宜，創(chuàng)新已經(jīng)被模仿的惡狗追的提不起來褲子。“對標(biāo)”作為一個咨詢項目，也就是模仿領(lǐng)先者，像超女的PK一樣，多到了令人厭倦的程度。那么先行者有什么出路嗎？有！就是要構(gòu)筑別人無法仿效的綜合壁壘。
也可能有的公司會做出了微軟差不多，甚至更好的軟件，但是現(xiàn)在已經(jīng)沒有人夢想成為第二個微軟了。有的公司一旦仿效業(yè)界最佳，就產(chǎn)生了東施效顰的后果，我們要知道“一招鮮”的古老商業(yè)智慧早就過時了。
沒有完美的哲學(xué)，就不可能有完美公司。不管無以倫比的速度還是IT系統(tǒng)的態(tài)度，不管是店面銷售還是他們的垂直一體化，其背后都有深刻協(xié)調(diào)的經(jīng)營哲學(xué)
