成為行業(yè)代名詞法則
領(lǐng)導(dǎo)者最有力的競爭武器，就是成為該領(lǐng)域的代名詞�？蓸奉愄妓犸嬃系拇~是什么？可口可樂；快餐的代名詞是什么？麥當(dāng)勞。
成為某一行業(yè)的代名詞，是一個公司最為寶貴也是最具持續(xù)競爭力的戰(zhàn)略，往往具有第二、第三及以下位置品牌所無可比擬的巨大優(yōu)勢：消費者在有某方面的購買需求的時候，首先想到的必然是行業(yè)代名詞的品牌；在做最后的購買決策時，消費者往往更偏愛行業(yè)代名詞的品牌，因為它是所有消費者一致公認(rèn)的第一品牌；成為行業(yè)代名詞的品牌，往往消費者愿意支付遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出競爭品牌的價格，因為該品牌的產(chǎn)品被公認(rèn)為是最好的，高價是與其品質(zhì)、檔次相吻合的。
一旦成為行業(yè)代名詞，領(lǐng)導(dǎo)品牌將具有不受生命周期約束的頑強(qiáng)生命力。據(jù)美國一家研究機(jī)構(gòu)對25個行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的跟蹤研究顯示，從1923年至今，有22個品牌近80年來一直雄風(fēng)不倒、穩(wěn)居行業(yè)第一位置，只有3個品牌因運作不善而失去了領(lǐng)導(dǎo)地位。
自己打敗自己法則
營銷的本質(zhì)是企業(yè)與企業(yè)之間的利益爭奪。領(lǐng)導(dǎo)者要打的是一場防御戰(zhàn)，而最好的防御，就是不斷淘汰自己不斷前進(jìn)。自己打敗自己，是對人性弱點的最大考驗，它需要企業(yè)決策者高瞻遠(yuǎn)矚的眼光，壯士斷腕的勇氣和魄力。因為，自己打敗自己、自己淘汰自己的法則在短期內(nèi)就像是一種“自殺”行為，尤其從短期贏利的角度考慮。因為新產(chǎn)品往往要吃掉現(xiàn)有產(chǎn)品甚至“金牌”產(chǎn)品。這樣的行為不僅會遇到公司內(nèi)部保守人士和股東聲嘶力竭的強(qiáng)烈抵制，還會導(dǎo)致公司銷售額、利潤、市場份額等短期利益的喪失。
然而，從公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和市場競爭角度來看，自己打敗自己恰恰能確保公司的長遠(yuǎn)利益——維持主導(dǎo)市場的權(quán)利。因為中國市場已完全融入國際市場的大環(huán)境之中，各個行業(yè)的世界級巨頭的加入，本土競爭企業(yè)的不斷提升，使得每一個行業(yè)的競爭越來越趨于白熱化。如果你不愿意自己淘汰自己，你的競爭對手會不放過任何一個挑戰(zhàn)你的機(jī)會。
創(chuàng)立于1901年的美國吉列公司，之所以能夠創(chuàng)造100年來始終傲立剃須刀市場峰巔、占據(jù)高達(dá)70％市場份額的經(jīng)營奇跡，其秘訣就在于其不斷推陳出新，用新產(chǎn)品來加快老產(chǎn)品的淘汰更新步伐。吉列主導(dǎo)世界機(jī)械剃須刀市場的主導(dǎo)思想是：自己淘汰自己，讓所有的消費者使用設(shè)計越來越精良的產(chǎn)品。不論在什么時候，吉列都規(guī)劃著至少20樣產(chǎn)品，每天都有200名員工親自測試新的刮胡技術(shù)，吉列公司就是以自己不斷打敗自己寫成的成功史。
領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)創(chuàng)新潮流法則
當(dāng)一個品牌占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位時，處于行業(yè)第二及以下位置的企業(yè)往往希望以劃時代的技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)品創(chuàng)新，來挑戰(zhàn)甚至打敗領(lǐng)導(dǎo)品牌。而作為領(lǐng)導(dǎo)品牌，就必須不斷加大技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新的步伐，始終以領(lǐng)先對手半步的創(chuàng)新步伐，引領(lǐng)行業(yè)創(chuàng)新潮流。否則，一旦讓對手的創(chuàng)新速度和步伐超過自己，領(lǐng)導(dǎo)品牌將面臨著很大的麻煩，甚至可能會丟掉行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)位置。
英特爾公司之所以能夠在競爭激烈的微處理器市場上永葆霸主地位，就得益于其以奔騰的速度進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，其產(chǎn)品更新?lián)Q代速度之快人所公認(rèn)，幾乎無人企及。在產(chǎn)品創(chuàng)新上，英特爾挑戰(zhàn)著自己的過去，挑戰(zhàn)者自己的成就，挑戰(zhàn)著自己的紀(jì)錄。1995年，當(dāng)高級微型器件公司（ＡｄｖａｎｃｅｄＭｉｃｒｏＤｅｖｉｃｅｓ）、Ｃｙｒｉｘ以及別的公司跑來爭搶時，英特爾趕緊生產(chǎn)新型奔騰芯片，掀起了一場1．5億美元的電視廣告戰(zhàn)。此外，英特爾每個季度還有高達(dá)35％的削價。結(jié)果，奔騰的銷售額比486芯片初期銷售額的增長速度快了8倍。對英特爾而言，它并沒有太多的選擇余地——對手們正在加速挑戰(zhàn)的力度。ＡＭＤ公司的486產(chǎn)品比英特爾晚了3年，但在奔騰面世僅兩年后它就向市場投放了自己的586級芯片；ＮｅｘＧｅｎ公司只比英特爾晚18個月就開始出售奔騰級芯片。所以英特爾必須刺激對幾乎沒有競爭對手的尖端芯片的需求，以保障它55％的利潤率。
“讓對手永遠(yuǎn)跟著我們好了。”英特爾成功的主要奧秘是以技術(shù)為先導(dǎo)，不斷地趕超對手，在推動市場需求的同時，開發(fā)技術(shù)的創(chuàng)新。
非單一品牌作戰(zhàn)法則
當(dāng)一種產(chǎn)品披荊斬棘成為第一品牌時，自然就會有競爭對手來“虎口奪食”。此時，領(lǐng)導(dǎo)品牌宜采取非單一品牌法則（或側(cè)翼品牌法則），就是推出第二品牌或多品牌，讓第二品牌或多品牌去應(yīng)戰(zhàn)，確保主品牌立于不敗之地。否則，對手極有可能以其“下駟”對已“上駟”之策略，而導(dǎo)致“師父落馬”、失去主帥、群龍無首的慘劇。
雀巢公司在每一市場中都要從其11個戰(zhàn)略品牌組合中的8000多個品牌中挑選出2至3個品牌。此舉旨在降低風(fēng)險并將攻擊力集中。因此其中只有750個品牌在多于一個國家的范圍內(nèi)使用，而其中超過10個國家的品牌只有80種。雀巢公司不相信品牌生命周期的說法，正如其市場營銷副總裁所說：“一個精心策劃的品牌將使我們受益終生”。
產(chǎn)品線齊全法則
當(dāng)一種產(chǎn)品在市場上形成占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的“旗艦品牌”后，競爭對手往往會找尋其產(chǎn)品在功能、口味、配方、品質(zhì)等方面的差異，以差異化的競爭策略來挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者。因此，作為成為領(lǐng)導(dǎo)者的第一品牌來說，就必須擴(kuò)充、健全自己的產(chǎn)品線，不給對手留下市場空隙可鉆！
日本山葉機(jī)車曾以低價及造型政策向第一品牌本田滲透，本田則急速將80種新車型和100種以上小車型改型，車型千變?nèi)f化，本田靠齊全的產(chǎn)品線打得山葉無招架之力。
封殺通路滲透法則
封殺通路滲透法則，就是領(lǐng)導(dǎo)品牌不惜代價，以封殺所有分銷通路的方式，阻止競爭對手的產(chǎn)品出現(xiàn)的消費者的面前。因為即使是實力再強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)品牌，也往往不可能在所有的分銷通路都占據(jù)優(yōu)勢。就象可口可樂不能在農(nóng)村市場的分銷通路占據(jù)優(yōu)勢一樣，娃哈哈憑借其龐大、高效、嚴(yán)密的農(nóng)村分銷體系，推出“非�？蓸�”成功地從兩樂的“虎口”中搶奪了一大塊市場份額。
領(lǐng)導(dǎo)品牌需要擁有強(qiáng)大的市場情報系統(tǒng)，當(dāng)?shù)弥偁帉κ质褂媚撤N分銷通路推廣產(chǎn)品時，領(lǐng)導(dǎo)品牌宜先下手為強(qiáng)，對這些分銷通路大量鋪貨、占壓分銷的流動資金和占領(lǐng)盡可能多的零售空間，當(dāng)競爭對手準(zhǔn)備對這些通路進(jìn)行鋪貨時，再也沒有較多的貨架空間可供其產(chǎn)品擺放。一些實力較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌往往通過買斷分銷渠道、買斷零售終端、買斷貨架、收購對方產(chǎn)品等霸道的方式，來全面封殺對手的產(chǎn)品分銷。
封殺低價攔截法則
采取低價策略向領(lǐng)導(dǎo)品牌發(fā)起猛攻，是弱者挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者的主要方式之一。領(lǐng)導(dǎo)品牌必須時刻警惕來自對手的低價侵襲，做好全面迎戰(zhàn)價格戰(zhàn)的準(zhǔn)備。“春都”曾引領(lǐng)我國肉類制品行業(yè)于一時，但由于缺乏危機(jī)意識、盲目自大，當(dāng)1997年來自山東沂蒙山區(qū)的金鑼集團(tuán)以具有較大競爭力的低價優(yōu)勢和品質(zhì)過硬的產(chǎn)品發(fā)起猛攻時，“春都”亂了陣腳、不知如何應(yīng)對，大片市場被雙匯、金鑼收歸囊中，肉類第一品牌的位置拱手讓給后來居上的“雙匯”！
由于領(lǐng)導(dǎo)品牌往往占盡資源、規(guī)模、市場、知名度等強(qiáng)者的優(yōu)勢，因此，采取大幅度的降價戰(zhàn)略，讓競爭者受到相當(dāng)大的傷害后，再恢復(fù)原來的價格，從而達(dá)到掌握主動、制敵機(jī)先，迫使弱者的顧客購買目標(biāo)轉(zhuǎn)移到領(lǐng)導(dǎo)品牌的產(chǎn)品上去。
當(dāng)百事可樂推出12盎司大包裝的“雙倍量一份價”攻擊時，可口可樂去掉6．5盎司的包裝，跟進(jìn)12盎司大包裝，優(yōu)勢又重新回到可口可樂的手中。
整合促銷打擊法則
作為領(lǐng)先行業(yè)的第一品牌，領(lǐng)導(dǎo)品牌總是具有健全而縝密的分銷通路、雄厚的資金實力、極高的品牌知名度和消費忠誠度，在弱者發(fā)動促銷、推廣等的挑戰(zhàn)與攻擊時，領(lǐng)導(dǎo)品牌要整合各種推廣、促銷和傳播的手段，以十倍、百倍于弱者的強(qiáng)大規(guī)模和聲勢，將弱者的推廣和促銷努力淹沒在自己的促銷、推廣活動中。由于消費者的注意力較容易集中到領(lǐng)導(dǎo)品牌的推廣活動中，加上弱者資金實力較弱，無法與領(lǐng)導(dǎo)品牌長期抗戰(zhàn)，可能因無法撼動領(lǐng)導(dǎo)品牌而黯然退出市場。
在臺灣地區(qū)名不見經(jīng)傳的頂新集團(tuán)，其方便面品牌康師傅由于較早進(jìn)入祖國大陸市場而成為第一品牌。在臺灣地區(qū)處于巨無霸的另一品牌不甘落后，欲在祖國大陸市場奪回老大位置。盡管發(fā)起了無數(shù)次的市場沖鋒，奈何康師傅擁有遍布城鄉(xiāng)每一個角落、銅墻鐵壁般的分銷網(wǎng)絡(luò)，只要對方推出什么樣的策略，頂新馬上就以相同的策略逼近，利用市場上的優(yōu)勢使對方的策略失效。二者在祖國大陸市場捉對撕殺，一路火拼，但由于康師傅采取整合促銷打擊法則，臺灣巨無霸品牌根本無法動搖康師傅的領(lǐng)導(dǎo)地位，康師傅仍得以高出對方2倍的市場占有率雄霸祖國大陸方便面市場。
