ZARA的“快魚吃慢魚”——藍(lán)海戰(zhàn)略
ZARA被喻為“時(shí)裝行業(yè)中的戴爾電腦”、“時(shí)裝行業(yè)的斯沃琪手表”，被認(rèn)為是歐洲最具研究?jī)r(jià)值的品牌。ZARA的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可以歸結(jié)為藍(lán)海戰(zhàn)略：
首先，ZARA的主題句是“買得起的快速時(shí)裝”。ZARA公司堅(jiān)持自己擁有和運(yùn)營(yíng)幾乎所有的連鎖店網(wǎng)絡(luò)的原則，同時(shí)投入大量資金建設(shè)自己的工廠和物流體系，以便于“五個(gè)手指抓住客戶需求，另外五個(gè)手指掌控生產(chǎn)”，快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，為顧客提供“買得起的快速時(shí)裝”。
其次，ZARA“剔除—減少—增加—創(chuàng)造”的坐標(biāo)格為：
最后， ZARA的藍(lán)海戰(zhàn)略布局圖可簡(jiǎn)要描述為：
在動(dòng)蕩的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基本邏輯發(fā)生了變化，競(jìng)爭(zhēng)的成功與否，取決于企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)和對(duì)變化中的顧客需求的快速反應(yīng)能力。在這種競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，企業(yè)戰(zhàn)略的核心不在于公司的產(chǎn)品、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，而在于行為的反應(yīng)能力。戰(zhàn)略的目標(biāo)在于識(shí)別和開發(fā)難以模仿的組織能力，在顧客眼里，這種組織能力將是一個(gè)企業(yè)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的標(biāo)志。
ZARA通過公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造，實(shí)現(xiàn)了對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)，并使之成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而實(shí)現(xiàn)了與其他品牌的區(qū)隔，進(jìn)入了藍(lán)海。同時(shí)，這種快速反應(yīng)能力將成為未來阻礙競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入的有力武器。
ZARA的設(shè)計(jì)師每年大約推出4萬款設(shè)計(jì)，有1萬款會(huì)被采納，其中一些類似于最新的高級(jí)女裝設(shè)計(jì)。ZARA往往采用更為便宜的原料推出幾乎和高級(jí)時(shí)尚品牌一模一樣服裝，而價(jià)格要低得多。ZARA的FastFashion系統(tǒng)是建立在供應(yīng)鏈各個(gè)部分的信息交換基礎(chǔ)之上的，這包括消費(fèi)者與店鋪經(jīng)理、店鋪經(jīng)理與市場(chǎng)專員和設(shè)計(jì)師、設(shè)計(jì)師和成品流水線員工、買手和分銷商、庫(kù)房管理者與配送人員之間的信息交換，通過IT技術(shù)的高效運(yùn)用，ZARA實(shí)現(xiàn)了對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)。
此外，“一流的形象、二流的產(chǎn)品、三流的價(jià)格”的定位很好地體現(xiàn)了ZARA的戰(zhàn)略意圖。特別是“一流的形象”——超大的經(jīng)營(yíng)面積、與頂級(jí)品牌比鄰的黃金商業(yè)地段以及高時(shí)尚度的貨品，給顧客形成了強(qiáng)烈的心理體驗(yàn)。
無獨(dú)有偶，和ZARA同為FastFashion代表的H&M有異曲同工之妙，來自瑞典的低端零售時(shí)尚巨頭H&M，除了市場(chǎng)定價(jià)比ZARA低30%之外，近年來更是頻頻與高級(jí)時(shí)裝設(shè)計(jì)師合作，以提升自身產(chǎn)品的價(jià)值。2004年H&M的男主角是時(shí)尚界教父級(jí)人物Karl Lagerfeld，2005年的女主角是大名鼎鼎的Stella McCartney—GUCCI的設(shè)計(jì)師，2006年更是請(qǐng)來了極具才華的荷蘭兄弟Victor&Rolf擔(dān)綱。超低價(jià)策略與高端出品的概念顛覆了大眾品牌的平庸廉價(jià)和奢侈品牌的高不可攀，滿足了大眾消費(fèi)的胃口。
ZARA和H&M的低價(jià)格、強(qiáng)體驗(yàn)、快速度對(duì)于國(guó)內(nèi)像美特斯邦威這樣的時(shí)尚休閑品牌有極佳的借鑒意義。
美特斯邦威的 “不走尋常路”——準(zhǔn)藍(lán)海戰(zhàn)略
在受到來自ZARA、H&M等強(qiáng)勢(shì)境外品牌愈來愈大的壓力之下，美特斯邦威這個(gè)中國(guó)土生土長(zhǎng)的時(shí)尚品牌也在積極轉(zhuǎn)型之中。事實(shí)上，在ZARA、H&M等品牌尚未正式進(jìn)入大陸市場(chǎng)以前，美特斯邦威的戰(zhàn)略部就已經(jīng)在深入研究ZARA的經(jīng)營(yíng)之道。今日看來，美特斯邦威這個(gè)學(xué)生在某些方面已經(jīng)青出于藍(lán)。
美特斯邦威主要從四個(gè)方面著手來提高顧客體驗(yàn)值：超大旗艦店、文化營(yíng)銷、明星效應(yīng)和CEO-MARKETING。
開在上海南京東路的美特斯邦威的第2000家店面積超過9000平方米，這是目前為止亞洲最大的單品牌服飾旗艦店。在此之前，美特斯邦威的大型專賣店已有上百家，其中規(guī)模最大的在杭州，約5000多平方米。在國(guó)外品牌大舉進(jìn)攻之時(shí)，美特斯邦威正在各大城市重兵布防。
在寸土寸金的地段，美特斯邦威將旗艦店第五層整座樓面開辟為服飾博物館南京東路展區(qū)，用以展示從清代到當(dāng)下的經(jīng)典服飾。事實(shí)上，為了豐富品牌內(nèi)涵，美特斯邦威不惜重金在其總部建成“美特斯邦威服飾博物館”，展館面積近2000多平方米，此創(chuàng)舉得到了眾多專家的肯定。該博物館從2004年初開始籌建，征集到三十多個(gè)民族的服裝、飾品、織繡等貴重物品共8000多件。用美特斯邦威掌門人周成建自己的話來說：“消費(fèi)者懂得如何去消費(fèi)的時(shí)代開始了，我們需要以最快的速度滿足消費(fèi)者的需求，服裝營(yíng)銷上要特別注重‘消費(fèi)體驗(yàn)+文化體驗(yàn)’的雙效力量，越是貼近消費(fèi)者的服務(wù)營(yíng)銷模式就越能持久，同時(shí)產(chǎn)品也不再是單一質(zhì)量的比拼，而是綜合質(zhì)量的較量。”
如果說單純靠低價(jià)、大店尚不能給顧客帶來足夠的體驗(yàn)，那么美特斯邦威大打明星牌，簽約周杰倫、張韶涵、潘瑋柏為時(shí)尚顧問，加強(qiáng)了自身作為國(guó)內(nèi)時(shí)尚品牌的形象。其目的也只有一個(gè)，那就是為顧客帶來更多的消費(fèi)體驗(yàn)。目前看來，國(guó)內(nèi)請(qǐng)明星代言的服裝品牌很多，但能像美特斯邦威那樣把明星價(jià)值用足用透的卻寥寥無幾。
此外，周成建本人近年在各大媒體的頻頻高調(diào)亮相，從幕后走向臺(tái)前，其睿智的談吐、專業(yè)的視角和優(yōu)雅的風(fēng)度，加深了人們對(duì)這個(gè)品牌的了解。美特斯邦威的CEO-MARKETIN深度宣傳了品牌文化，提高了品牌的認(rèn)知度和美譽(yù)度。
通過對(duì)現(xiàn)有渠道的逐步改造，對(duì)顧客體驗(yàn)方面的不斷加強(qiáng)，再配合其低價(jià)位的產(chǎn)品，美特斯邦威正在完成華麗的轉(zhuǎn)身。據(jù)推算，以目前美特斯邦威的體量，其設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)每年需要向市場(chǎng)推出7000多個(gè)服裝新款才能滿足市場(chǎng)需求。和ZARA的自建部分工廠不同，美特斯邦威在生產(chǎn)上完全采用了虛擬經(jīng)營(yíng)的模式，如何實(shí)現(xiàn)“少量、快速”，把供應(yīng)鏈的速度提高到極致？這將是美特斯邦威面臨的最迫切問題。如果沒有足夠的速度，其他的競(jìng)爭(zhēng)要素都將難以為繼。另外，在之前十幾年的品牌原始積累階段，美特斯邦威留給顧客的品牌形象定位不高等消極影響，依然需要時(shí)間去化解。
現(xiàn)在說美特斯邦威進(jìn)入藍(lán)海還為時(shí)過早，只能暫時(shí)定義為“準(zhǔn)藍(lán)海”。國(guó)內(nèi)的時(shí)尚品牌有必要設(shè)想一下，有一天ZARA、H&M等把店開到了國(guó)內(nèi)二、三線城市時(shí)，自己將如何應(yīng)對(duì)？
