作為借助VC資本運(yùn)營(yíng)的國內(nèi)服裝企業(yè)典范，自2004年9月16日至2008年1月30日， ITAT已開設(shè)9家Fashion ITAT，123家百貨會(huì)員俱樂部和651家連鎖會(huì)員店。ITAT現(xiàn)已成為國內(nèi)擁有會(huì)員人數(shù)最多的會(huì)員制商業(yè)連鎖機(jī)構(gòu)之一，并創(chuàng)下1天在全國開52家店的紀(jì)錄。
嚴(yán)格地講，ITAT是個(gè)服裝渠道商品牌。“左右逢源”是因?yàn)镮TAT一手牽著商業(yè)地產(chǎn)業(yè)主，一手牽著品牌供貨商。ITAT多選擇一些招商和經(jīng)營(yíng)存在困難的二、三線商圈的商業(yè)地產(chǎn)，商業(yè)地產(chǎn)業(yè)主借助ITAT品牌的影響力，能夠使得該商業(yè)地產(chǎn)獲得比零散租賃更高、更穩(wěn)定的投資回報(bào)率。
與此同時(shí)，在國內(nèi)服裝外貿(mào)環(huán)境日趨惡化的時(shí)候，國內(nèi)出現(xiàn)了越來越多的外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的新品牌。這些品牌往往面臨終端形象不佳、渠道拓展控制不力、產(chǎn)品設(shè)計(jì)盲目、產(chǎn)品銷售不暢、大量產(chǎn)品積壓等諸多問題。ITAT通過全國連鎖，將整個(gè)終端銷售系統(tǒng)完整地復(fù)制到每個(gè)單店，采用統(tǒng)一的形象系統(tǒng)、服務(wù)系統(tǒng)，解決了制造商品牌面臨的終端質(zhì)量不佳的問題，讓制造商能夠把精力集中在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)上。因此從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的層面來看，ITAT實(shí)施了近似于系統(tǒng)一體化的戰(zhàn)略。
生產(chǎn)商提供貨品，地產(chǎn)商提供經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所，ITAT提供管理系統(tǒng)支持，三者結(jié)成了利益共同體。這種關(guān)系不同于一般的渠道商和生產(chǎn)商之間的交易性關(guān)系，而是以系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)性為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，牢牢鎖住業(yè)務(wù)互補(bǔ)方，各方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、利益共享，將對(duì)手排除在系統(tǒng)之外。
從營(yíng)銷層面來看，ITAT采用會(huì)員制營(yíng)銷，推出了一系列極具特色化的會(huì)員增值服務(wù)項(xiàng)目，其中尤以免費(fèi)午餐最具特色，力圖以此來彌補(bǔ)店鋪選址上存在的先天不足。
ITAT風(fēng)光的背后也隱藏著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，與其瘋狂的門店擴(kuò)張步伐相比，各地門店的營(yíng)業(yè)情況顯得較為冷清。ITAT所售服裝品牌知名度不高、缺乏流行元素、款式更新速度慢，甚至有相當(dāng)一部分是生產(chǎn)廠商的庫存服裝，再加上商業(yè)地段的問題，這些硬傷制約了ITAT的門店銷售。據(jù)了解，去年ITAT全年銷售收入為7.78億元，其單店平均銷售收入不到300萬元。
目前，ITAT的主要精力仍然放在快速拓展規(guī)模上，利用速度和規(guī)模來增加下一步拓展的談判資本，以爭(zhēng)取一、二線商圈的商業(yè)地產(chǎn)和更有實(shí)力的品牌廠家。如果ITAT不能很快地把工作中心從擴(kuò)大規(guī)模轉(zhuǎn)移到提高單店業(yè)績(jī)上來的話，積累到一定階段，背后隱藏的諸多矛盾就會(huì)很快外化，將會(huì)制約ITAT的進(jìn)一步拓展，甚至?xí)＜捌湮磥淼纳�。畢竟，只有終端真正實(shí)現(xiàn)了銷售，合作方真正實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)，才會(huì)有ITAT的未來。
ITAT模式盡管也存在一些問題，但其創(chuàng)新的戰(zhàn)略模式和超前的營(yíng)銷手段，仍然為服裝商業(yè)領(lǐng)域提供了一條全新的可供借鑒的發(fā)展道路�！ �
凱文凱莉的“保姆式服務(wù)”——用戶一體化戰(zhàn)略
所謂的用戶一體化，是指企業(yè)以提高用戶價(jià)值為己任，力求通過企業(yè)的活動(dòng)來降低用戶個(gè)別成本，從而提高用戶的價(jià)值。雖然采用此類型可能會(huì)造成企業(yè)成本水平的提高，但由于個(gè)別用戶價(jià)值提高的貢獻(xiàn)量不但大于市場(chǎng)一般水平，也大于本企業(yè)為此提高的成本量，所以，企業(yè)的利潤(rùn)水平還是有所提高。
定位于高端男士正裝的凱文凱莉品牌，通過為細(xì)分市場(chǎng)提供全方位、個(gè)性化的服務(wù)和產(chǎn)品，突破了產(chǎn)品和服務(wù)的局限，為顧客提供形象解決方案，與用戶形成一體化，從而提高了顧客維系率，追求長(zhǎng)遠(yuǎn)的顧客終生價(jià)值。
針對(duì)很多事業(yè)有成的男性忙于工作這一狀況，凱文凱利采用走進(jìn)社區(qū)的方式，一改傳統(tǒng)的守株待兔、天女散花式銷售，變?yōu)?ldquo;精確制導(dǎo)”的主動(dòng)出擊。凱文凱利提出了保姆式服務(wù)理念，為目標(biāo)顧客提供專業(yè)的私人量身定制，針對(duì)高級(jí)客人提供終身設(shè)計(jì)師跟蹤服務(wù)；在店里購買的任何一件商品，都會(huì)享有終身的24小時(shí)上門的售后服務(wù)，所有產(chǎn)品都終身免費(fèi)洗滌保養(yǎng)——即使只是一雙襪子；任何時(shí)候，顧客都可以進(jìn)店里坐一坐，收到一束鮮花；顧客的太太生日的時(shí)候，店員可能更了解她需要什么樣的禮物；周末的時(shí)候，店里輕歌曼舞，會(huì)員們可以圍坐在一起消磨時(shí)光。
凱文凱利模式改變了以往依托百貨商場(chǎng)的形式，開始建立自己的時(shí)裝俱樂部，通過提供產(chǎn)品和服務(wù)，讓客人在這里得到尊重。在此基礎(chǔ)上，凱文凱利還新建了會(huì)所，在會(huì)所里顧客可以接待自己的朋友。這樣，凱文凱利跟顧客之間有了更多的交流，成為了朋友，商家與顧客真正形成了利益共同體。盡管顧客每年支付幾十萬的費(fèi)用，依然覺得物有所值。
“既然我無法成為你的妻子，那么，我就來做你最好的生活助理。”凱文凱莉的品牌創(chuàng)始人夏華用女性特有的細(xì)膩將服務(wù)做到了極致。企業(yè)必須制定一個(gè)長(zhǎng)久的品牌戰(zhàn)略，將訴求的定位和傳播的信息保持一致，通過長(zhǎng)期的堅(jiān)持，形成品牌核心價(jià)值的有效積累。
