1965年，意大利的盧西阿諾·比娜頓和吉烏里阿娜·比娜頓兩兄妹白手起家，在威尼斯北部的特拉維索市創(chuàng)辦了一家小型企業(yè)，開始生產(chǎn)混紡羊毛衫。在不到 20年的時(shí)間里，這家名不見經(jīng)傳的小企業(yè)就發(fā)展成為在多個(gè)國(guó)家擁有投資、產(chǎn)品種類千余種、特許經(jīng)銷店 3000多家、年銷售額超過(guò) 5億美元的大型商業(yè)帝國(guó)。該公司能在國(guó)際服裝市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中異軍突起，不斷發(fā)展壯大，個(gè)中奧秘值得探尋。
生產(chǎn)組織體系別具一格
比娜頓公司的主導(dǎo)產(chǎn)品是面向大眾市場(chǎng)的各類便裝，其中包括羊毛衫、針織外衣、棉 T恤衫和牛仔褲。與高檔時(shí)裝不同，便裝市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在價(jià)格和花色上，對(duì)面料和款式的要求不高。比娜頓公司獨(dú)特的生產(chǎn)組織體系使之能夠在便裝市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)上保持明顯的優(yōu)勢(shì)。
該公司的生產(chǎn)體系分為內(nèi)外兩個(gè)部分。就內(nèi)部生產(chǎn)體系而言，主要包括設(shè)在意大利、蘇格蘭、法國(guó)等地的 10余家工廠。各工廠之間根據(jù)其生產(chǎn)條件和區(qū)位優(yōu)勢(shì)實(shí)行分工協(xié)作，承擔(dān)某種產(chǎn)品或某道工序的工作。例如，棉襯衫在馮泰尼生產(chǎn)，成衣染色集中在龐扎諾，在蘇格蘭的工廠只生產(chǎn)開士米針織物，在法國(guó)的工廠只生產(chǎn)羊毛衣物并在法國(guó)銷售。這種公司內(nèi)部跨地區(qū)、跨國(guó)界的分工，可以充分利用各國(guó)和各地的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，提高公司的整體效益。
比娜頓公司在生產(chǎn)方面的優(yōu)勢(shì)主要還是來(lái)自其龐大的外圍生產(chǎn)體系。在比娜頓周圍聚集了數(shù)以百計(jì)的承包商、分包商、中間服務(wù)機(jī)構(gòu)和數(shù)以萬(wàn)計(jì)的家庭包工者。除了產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、染色等關(guān)鍵環(huán)節(jié)和部分復(fù)雜產(chǎn)品的生產(chǎn)外，比娜頓將越來(lái)越多的工作交給外圍生產(chǎn)體系完成。目前，這些外圍公司承擔(dān)了公司羊毛制品工作的 40%，縫合衣物工作的 60%，以及成品最后處理工作的 20%。公司每年支付給這些外圍單位和個(gè)人的款項(xiàng)是公司的直接勞動(dòng)費(fèi)用的 6倍。
這種長(zhǎng)期以來(lái)形成的以比娜頓為核心、涉及數(shù)百家承包商、分包商和眾多家庭包工者的生產(chǎn)體系與典型的企業(yè)集團(tuán)有本質(zhì)區(qū)別。它本質(zhì)上并不是一個(gè)組織，比娜頓公司沒(méi)有外圍公司的股權(quán)和控制權(quán)，企業(yè)之間行動(dòng)上的協(xié)調(diào)是建立在共同利益基礎(chǔ)上的。中小企業(yè)對(duì)大企業(yè)有很大的依賴性，由于其生產(chǎn)能力的限制或缺乏必要的銷售網(wǎng)絡(luò)，它們很難將制成品直接打入市場(chǎng)，因此，自愿加入到以大企業(yè)為中心的生產(chǎn)體系中，為比娜頓承擔(dān)某些產(chǎn)品的生產(chǎn)或某些工序的工作。它們的發(fā)展取決于接到比娜頓訂單的多少，與之俱榮俱損。
當(dāng)然，這種獨(dú)特的分散的外部生產(chǎn)體系也為比娜頓公司帶來(lái)了很多好處。首先，增強(qiáng)了公司對(duì)市場(chǎng)需求的適應(yīng)能力。全球范圍內(nèi)消費(fèi)者需求個(gè)性化趨勢(shì)的發(fā)展，要求企業(yè)努力增加產(chǎn)品花色品種，小批量多品種已成為許多行業(yè)特別是紡織服裝業(yè)通行的戰(zhàn)略，而比娜頓公司內(nèi)外協(xié)調(diào)的生產(chǎn)體系為其推行這種戰(zhàn)略提供了有利條件。比娜頓公司可以根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)要求，將眾多花色的產(chǎn)品交由外圍生產(chǎn)者完成，從而能夠在不用增加大量投資的情況下，盡快形成協(xié)調(diào)的系列化產(chǎn)品。其次，提高了生產(chǎn)率，節(jié)約了費(fèi)用。在紡織服裝業(yè)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)性并不明顯，在不少加工工序上，中小企業(yè)和家庭包工者的生產(chǎn)效率甚至超過(guò)大企業(yè)。同時(shí)，外圍生產(chǎn)者所需的設(shè)備投資、照明費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等均由他們自己承擔(dān)，這為比娜頓公司節(jié)約了不少費(fèi)用。正是由于這個(gè)外部生產(chǎn)體系的存在，使該公司產(chǎn)品的生產(chǎn)成本只相當(dāng)于歐洲同類廠家的 80%，與亞洲國(guó)家的廠商大致保持同等水平，大大增強(qiáng)了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)能力。再次，降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)市場(chǎng)需求旺盛時(shí)，比娜頓就擴(kuò)大外圍生產(chǎn)者的數(shù)量，增加訂單。擴(kuò)大生產(chǎn)所需的投資和人員的增加，由對(duì)方負(fù)擔(dān)。當(dāng)市場(chǎng)需求萎縮時(shí)，公司可以很容易地中止與承包商等的業(yè)務(wù)聯(lián)系。這樣，公司將市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到眾多的分散的外圍生產(chǎn)者身上，降低了市場(chǎng)需求變化對(duì)公司的不利影響。此外，由于大多數(shù)承包公司和分包公司是部分或全部由公司職員所擁有，而且這些公司的不少?gòu)臉I(yè)人員都是比娜頓公司員工的親屬，這對(duì)增強(qiáng)比娜頓公司內(nèi)部員工的向心力也起到了意想不到的效果。
圍繞市場(chǎng)需求優(yōu)化產(chǎn)品組合
顧客是企業(yè)的上帝，市場(chǎng)需求是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的出發(fā)點(diǎn)和最終歸宿。企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力從根本上講取決于其產(chǎn)品滿足消費(fèi)者需求的程度。比娜頓公司適應(yīng)不同市場(chǎng)需求特點(diǎn)的十幾大類、數(shù)百種花色的產(chǎn)品組合也是公司取勝的重要因素。
比娜頓的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是開發(fā)一組有足夠?qū)挾鹊漠a(chǎn)品線來(lái)更好地滿足不同市場(chǎng)的需求。在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，比娜頓公司的目標(biāo)市場(chǎng)集中于年輕消費(fèi)者，它生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化的色彩鮮艷、款式新穎的服裝曾一度深受各國(guó)青年的喜愛(ài)。進(jìn)入八十年代后，國(guó)際服裝市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，消費(fèi)者需求個(gè)性化趨勢(shì)的發(fā)展使大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模銷售的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式不再適用。在此情況下，比娜頓一改以往作風(fēng)，追求更深層次的市場(chǎng)細(xì)分化，將傳統(tǒng)的年輕消費(fèi)者市場(chǎng)進(jìn)一步細(xì)分為男性和女性市場(chǎng)，并結(jié)合各國(guó)和各地區(qū)年輕人在消費(fèi)偏好上的差異，提供不同的產(chǎn)品。比如，投放到德國(guó)、英國(guó)和美國(guó)的產(chǎn)品突出便宜易洗、經(jīng)濟(jì)實(shí)用的特點(diǎn)，而在意大利和法國(guó)銷售的產(chǎn)品更多地強(qiáng)調(diào)款式和色彩。此外，公司還開發(fā)一條“ 012比娜頓”產(chǎn)品線，專門生產(chǎn)系列兒童服裝，打入不斷擴(kuò)大的兒童市場(chǎng)。與此同時(shí)，公司還十分注重通過(guò)協(xié)調(diào)產(chǎn)品特點(diǎn)和銷售環(huán)境樹立產(chǎn)品形象。兒童服裝大多在裝飾著各式各樣動(dòng)物圖案的專營(yíng)店銷售，為成熟男性推出的“西斯里”系列服裝只在以“西斯里”命名的商店出售，而女性服裝則通過(guò)取名為“美賽莉”的商店銷售。
