滯銷是結(jié)果，關(guān)鍵來自于滯銷的大腦，那么我們看看真正出錯(cuò)的地方是在哪里?
產(chǎn)品創(chuàng)新力
這年頭，如果看到出一個(gè)新產(chǎn)品暢銷，許多企業(yè)蜂擁而至，模仿照抄，但是情況往往很糟糕，領(lǐng)頭羊已經(jīng)具備的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)不提，你要在一堆模仿跟進(jìn)的產(chǎn)品中鶴立雞群，也是一件很難做到的事，王老吉的市場(chǎng)經(jīng)理都表態(tài)了，除了王老吉，其他400多個(gè)涼茶飲品，幾乎很難賺到多少錢。你不是和領(lǐng)先者搶奪市場(chǎng)份額，而是要和大大小小幾百個(gè)，看上去差不多的產(chǎn)品在戰(zhàn)斗，能夠殺出重圍，恐怕沒那么容易?和奇正在努力，結(jié)果還要騎驢看唱本，走著瞧。
難道創(chuàng)新就那么難嗎?事實(shí)上，你說難也不難，正像杭州的貝嬰美當(dāng)初可不是做嬰兒奶粉的，最早做的是服裝，后來想做一下產(chǎn)品的延伸，發(fā)現(xiàn)葡萄糖這種司空見慣的食品，很多母親拿來配奶粉給小孩喝的，于是貝嬰美就在葡萄糖里面加了一點(diǎn)DHA，對(duì)孩子神經(jīng)發(fā)育有好處的成分，定位嬰兒牛奶伴侶，在幾乎沒有任何廣告和促銷的情況下，賣得非常之好，最后貝嬰美進(jìn)而也做起了奶粉的生意。一個(gè)外行卻開發(fā)了一個(gè)新市場(chǎng)，那些本來生產(chǎn)葡萄糖和奶粉的企業(yè)為什么沒有看到呢?
其實(shí)，對(duì)很多快銷品企業(yè)來說，企業(yè)創(chuàng)新的源泉不是來自有多規(guī)模的廠房，多高的技術(shù)，關(guān)鍵你從市場(chǎng)，消費(fèi)者那里發(fā)現(xiàn)到潛在的需求和趨勢(shì)沒有?他們往往是產(chǎn)品創(chuàng)新的發(fā)力點(diǎn)，筆者在研究休閑食品這個(gè)市場(chǎng)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)很多吃休閑食品的消費(fèi)者并不是兒童，而是成年女性，甚至是為人母的媽媽，但是市場(chǎng)上卻很少有是針對(duì)她們需求開發(fā)的食品，這或許就是一個(gè)休閑食品的創(chuàng)新突破點(diǎn)?(參見筆者《女性零食市場(chǎng)，亟待深度開發(fā)》)。
品牌號(hào)召力
很多企業(yè)現(xiàn)在都在做品牌建設(shè)，但是為什么結(jié)果千差萬別，一個(gè)根本原因在于，不少企業(yè)認(rèn)為請(qǐng)了形象代言人，投放了廣告，做了整合營(yíng)銷FromEMKT.com.cn傳播的工作，就等于做品牌了，事實(shí)上，品牌空心化，缺少清晰、明確、富有感染力的品牌和新價(jià)值和文化，做再多的廣告也是在燒錢，海市蜃樓，看上去很美卻沒有持久的生命力。
例如筆者現(xiàn)在穿了一雙奧康牌子的皮鞋，質(zhì)量還不錯(cuò)，前不久出去做調(diào)研的時(shí)候，跑了很多零售終端店，忽然想起了奧康的那句廣告語“夢(mèng)想是走出來的”，感到深有體會(huì)。而同屬溫州的鞋業(yè)巨頭——紅蜻蜓，最近清了莫文蔚作代言，但是在傳播中傳播的品牌主張缺乏感染力，很難與消費(fèi)者內(nèi)心世界達(dá)成共鳴，你說下一次我買皮鞋的話，會(huì)買哪一個(gè)品牌?事實(shí)上，在產(chǎn)品同質(zhì)化的今天，質(zhì)量都很不錯(cuò)，關(guān)鍵就在于你塑造的品牌是不是消費(fèi)者接受、喜歡、認(rèn)同、乃至崇拜，是不是消費(fèi)內(nèi)心深處最敏感、最渴望的東西，而不是產(chǎn)品性能本身。
而品牌建設(shè)最終的結(jié)果，就是形成品牌的號(hào)召力，不管該品牌推出什么產(chǎn)品，以往被該品牌的精神價(jià)值和文化價(jià)值所折服的消費(fèi)者，揮毫不由的購(gòu)買這些產(chǎn)品，有時(shí)候甚至是盲目的，品牌種程度極高。這讓我想起了一個(gè)笑話，一個(gè)商人去福建出差，到了給耐克OEM的工廠參觀，廠方就給他一雙和耐克品質(zhì)相同的運(yùn)動(dòng)鞋，但是上面沒有奶可得LOGO，后來商人把這雙鞋送給過生日的兒子，兒子不要，說要耐克的，商人告訴兒子這就是耐克啊，我從廠家?guī)淼陌�，兒子卻不理會(huì)，說鞋子上沒有那個(gè)勾，商人沒辦法，只好去耐克的專賣店給兒子買了一雙帶勾的運(yùn)動(dòng)鞋�？吹竭@里，你認(rèn)為商人的兒子難道是為了要那個(gè)勾子嗎?事實(shí)上，它不是要那個(gè)勾子，而是需要勾子背后所代表的“挑戰(zhàn)自我，一往無前，想做就做”的精神，這是其他運(yùn)動(dòng)鞋不能給他帶來的感受和體驗(yàn)，而也是他內(nèi)心渴望——青少年叛逆，擺脫束縛，渴望獨(dú)立的一種心理表現(xiàn)，他們會(huì)為這樣一種感覺多花比普通運(yùn)動(dòng)鞋三倍以上的價(jià)格，來選擇耐克。這就是品牌的號(hào)召力，因?yàn)樗c目標(biāo)消費(fèi)者的內(nèi)心世界形成了有機(jī)互動(dòng)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)。
因此做品牌一定要有精神，這種精神必須和消費(fèi)者產(chǎn)生共振、共享、共有。否則就會(huì)被消費(fèi)者以往，認(rèn)為不是自己真正想要的產(chǎn)品和感覺，最后和許多普通的商品一樣靜靜的躺在貨架上冬眠了……
渠道滲透力
提到渠道，其實(shí)對(duì)很多企業(yè)來說，是非常薄弱的環(huán)節(jié)，尤其是在外資企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌塑造方面存在明顯優(yōu)勢(shì)的情況下，如何做好渠道分銷，成為企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵所在。因此企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)力，選擇不同的渠道模式，在特定的渠道構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘，娃哈哈的“聯(lián)合分銷體”是一個(gè)很好的分銷體系，但對(duì)很多中小企業(yè)來說，往往因?yàn)楝F(xiàn)代零售通路的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)、促銷費(fèi)、帳期等被擋在了門外，怎么辦難道非進(jìn)賣場(chǎng)超市不可?
讓我們看看中國(guó)乳業(yè)第一蒙牛是怎么做的，2000年左右，蒙牛牛奶進(jìn)入上海市場(chǎng)，但是當(dāng)?shù)氐馁u場(chǎng)、超市、便利店根本不進(jìn)貨，怎么辦，蒙牛通過當(dāng)時(shí)的電子商務(wù)送純凈水的網(wǎng)站，將蒙牛的廣告單和試用裝通過該網(wǎng)絡(luò)送達(dá)千家萬戶，然后在許多小區(qū)門口開展社區(qū)營(yíng)銷，讓社區(qū)居民免費(fèi)品嘗來自內(nèi)蒙古的牛奶，經(jīng)過差不多一年的時(shí)間，上海約有100萬的消費(fèi)者引用過蒙牛的牛奶。不少消費(fèi)者去超市想買蒙牛，卻買不到，進(jìn)而對(duì)潮濕產(chǎn)生了抱怨，超市采購(gòu)看沒有辦法，于是蒙牛幾乎在沒有花費(fèi)多少渠道費(fèi)用的情況下，順利地進(jìn)入了到了上海大大小小上千個(gè)超市售點(diǎn)，這種反客為主的做法，起到了良好的效果，一邊做推廣，拉動(dòng)最終消費(fèi)者的需求，最終影響渠道，帶來產(chǎn)品的旺銷。
而有的一些企業(yè)卻選錯(cuò)了戰(zhàn)場(chǎng)，比如一家名為楊百利的楊梅汁，在像黔湘閣等餐飲渠道進(jìn)行銷售，但消費(fèi)者在品牌知名度幾乎為零的情況下，會(huì)點(diǎn)這樣的飲料嗎?產(chǎn)品特征和賣點(diǎn)缺少與渠道匹配的情況下，點(diǎn)菜員會(huì)主動(dòng)推這樣的飲料嗎?給他們的開瓶費(fèi)又是多少呢?它不像王老吉，有去火這個(gè)核心訴求，對(duì)火鍋、川菜、湘菜為主的餐飲渠道有著緊密地聯(lián)系。更為滑稽的是，終端的促銷品是用一般啤酒杯為造型的普通玻璃杯，根本沒有體現(xiàn)楊梅汁本身的形象和特色，玻璃杯上就是楊百利三個(gè)紅字，連產(chǎn)品品類屬性——楊梅汁三個(gè)字都沒有，在本身沒有品牌知名度下，消費(fèi)者對(duì)該品類還很陌生的情況下，搞成四不像，銷量會(huì)做起來嗎?投資很大，收獲很小。
管理組織力
對(duì)許多中小企業(yè)，尤其是外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的企業(yè)而言，由于缺少相應(yīng)健全的運(yùn)營(yíng)管理模式，往往產(chǎn)品有差異，包裝和廣告形象也不錯(cuò)，卻就是滯銷不前。問題出在對(duì)市場(chǎng)真正有效地管控上，基本上產(chǎn)品放在終端貨架上聽天由命，靠自然銷售。很多品牌廣告鋪天蓋地，終端卻不見產(chǎn)品的蹤影，健力寶的第五季正是這樣，轟轟烈烈的消失了。
更為夸張的是，一些企業(yè)拿著某某國(guó)外跨國(guó)公司的管理模式或者學(xué)院派的管理工具，來搭建自己的管理部門和組織，這無疑是不切實(shí)際的，靠一種模式套用在不同競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、發(fā)展階段的、不同背景的企業(yè)身上，往往反而讓效率變得更差。例如國(guó)內(nèi)某龍頭外貿(mào)食用菌企業(yè)，為了打開國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，請(qǐng)了一家從可口可樂出來的人士開的咨詢公司服務(wù)，結(jié)果提供的方案基本是和可口可樂即有的差不多，這多一家剛剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，一切從頭開始的民營(yíng)家族企業(yè)無從下手，根本無法執(zhí)行，讓小學(xué)生完成大學(xué)生的作業(yè)，這是許多企業(yè)做的事情，系統(tǒng)資源不支持，行業(yè)特征等特殊因素，決定了再好的管理運(yùn)營(yíng)模式都也不能發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值，因地制宜，從漸進(jìn)式變革中螺旋上升，可能對(duì)大多數(shù)中小企業(yè)較為合適，中國(guó)改革開放的成功正是這樣穩(wěn)健漸進(jìn)發(fā)展，先搞試點(diǎn)，逐步擴(kuò)大形成的，企業(yè)需冷靜下來，切忌高大全，而是找到自己分步走的管理變革路線，不至于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)停滯，或許更為可行。
簡(jiǎn)而言之，市場(chǎng)上有差不多80%以上的產(chǎn)品存在滯銷問題，真正一年四季都暢銷的產(chǎn)品很少，滯銷往往是常態(tài)，關(guān)鍵在于找到引發(fā)滯銷的核心問題，以及關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化和提升，逐漸形成保證銷量提升的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和推廣模式，而不是沉迷現(xiàn)狀，歸罪他人，或者拿執(zhí)行力說事，產(chǎn)品旺銷就有可能。
