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      【中國(guó)童裝網(wǎng)】 近日看到一篇文章《育嬰專賣不適合加盟》，說(shuō)的是某人開設(shè)育嬰零售店并開展特許經(jīng)營(yíng)體系建設(shè)，但最后導(dǎo)致失敗的故事，作者由此得出結(jié)論：育嬰專賣不適合加盟。
       其實(shí)，類似的文章或觀點(diǎn)我看到過(guò)很多，在很多行業(yè)里都出現(xiàn)過(guò)類似的論調(diào)，比如餐飲（尤其是中式餐飲）、書店、藥店、網(wǎng)吧、服裝等等，即因?yàn)槟骋患一蚰硯准移髽I(yè)實(shí)施特許經(jīng)營(yíng)失敗了，作者就因此得出類似的結(jié)論，認(rèn)為該行業(yè)不適合特許經(jīng)營(yíng)。
     但對(duì)于這些觀點(diǎn)，我卻不敢茍同，其得出的某行業(yè)“不適合加盟”的結(jié)論，在我看來(lái)，更是錯(cuò)誤的。下面僅以該文章所舉的“育嬰專賣”這個(gè)行業(yè)為例，舉出其錯(cuò)在何處并分析錯(cuò)之原因，用以糾正目前流行于許多行業(yè)的特許經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)上的一些某某行業(yè)“不適合加盟”的不當(dāng)言論。
     需要你記住的是，這樣的錯(cuò)誤和原因分析并不只適用于“育嬰專賣”這個(gè)行業(yè)，也適用于別的行業(yè)。
該文作者在文中說(shuō)“總結(jié)失敗的教訓(xùn)，**認(rèn)為，除了對(duì)于育嬰市場(chǎng)缺乏足夠的了解外，最重要的教訓(xùn)就是育嬰領(lǐng)域根本不適合采用特許加盟的方式。談到這些，**顯得很客觀，絲毫沒(méi)有為自己投資失敗進(jìn)行辯解的意思。”（本文后面將以“這位同志”來(lái)代表這位投資育嬰領(lǐng)域特許經(jīng)營(yíng)并最后失敗的企業(yè)人士）
其實(shí)對(duì)于這位同志失敗的原因，作者只說(shuō)對(duì)了一個(gè)重要的方面，即他“對(duì)于育嬰市場(chǎng)缺乏足夠的了解”，但另一個(gè)重要的失敗的根本性原因卻是這位同志對(duì)于特許經(jīng)營(yíng)這種模式的不了解，筆者認(rèn)為這才是他失敗的最直接和最根本原因。對(duì)于其他一些文章所斷言的某某行業(yè)不適合加盟的原因，大抵與此類似，即不僅僅是由于失敗者對(duì)于行業(yè)的不熟悉，也是由于失敗者們對(duì)于特許經(jīng)營(yíng)模式的不懂。
       首先，特許經(jīng)營(yíng)本身是一種商業(yè)模式，是一門系統(tǒng)化的學(xué)問(wèn)，但它并不一定在任何時(shí)候、在任何產(chǎn)品上、在任何服務(wù)上、針對(duì)任何企業(yè)都適用，也就是說(shuō)，特許經(jīng)營(yíng)的引入需要一個(gè)恰當(dāng)?shù)耐庠诃h(huán)境和內(nèi)在條件，否則的話，特許經(jīng)營(yíng)不但不能為企業(yè)創(chuàng)造品牌、價(jià)值等的提升業(yè)績(jī)，反而會(huì)給企業(yè)帶來(lái)傷害。所以我在我的成功構(gòu)建特許經(jīng)營(yíng)體系五步法里講解了，企業(yè)構(gòu)建特許經(jīng)營(yíng)體系的第一步一定是要做兩項(xiàng)最基本的前提性工作，也就是很容易被急功近利的企業(yè)家們所忽視、不屑去做的工作，那就是市場(chǎng)調(diào)研和企業(yè)的內(nèi)部調(diào)研。然后在此兩個(gè)調(diào)研與分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)才可以做出關(guān)于特許經(jīng)營(yíng)體系的一份重要文件，那就是《特許經(jīng)營(yíng)體系的可行性分析報(bào)告暨戰(zhàn)略規(guī)劃》。不去論證可行與否，就直接去做加盟，那是極容易失敗的。特許經(jīng)營(yíng)本身是把雙刃劍，舞得好，可以生花，可以殺傷敵人取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的勝利；舞得不好，則會(huì)傷了自己。
       其次，因?yàn)閳?bào)道的原因，我無(wú)法看出這位同志的直營(yíng)店的實(shí)際經(jīng)營(yíng)歷史，即他自己實(shí)際摸索并實(shí)踐的單店經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)到底有多少，但從字面上判斷，比如“可是僅僅半年時(shí)間，**不得不撤出資金，停止連鎖業(yè)務(wù)的發(fā)展，只專注產(chǎn)品生產(chǎn)”，筆者認(rèn)為這位同志失敗的另一個(gè)原因可能就是，他自己并沒(méi)有在這個(gè)育嬰市場(chǎng)零售的單店的經(jīng)營(yíng)上有過(guò)很長(zhǎng)或甚至超過(guò)一年的時(shí)間。我們且不論按照現(xiàn)行的《商業(yè)特許經(jīng)營(yíng)管理?xiàng)l例》或之前的《商業(yè)特許經(jīng)營(yíng)管理辦法》中的“兩店一年”的規(guī)定，這位同志的做法是不合法律或規(guī)定的，僅僅就其實(shí)際的直營(yíng)經(jīng)歷而言，他自己可能都還沒(méi)有摸索出一整套如何經(jīng)營(yíng)一家單店、如何管理一個(gè)特許經(jīng)營(yíng)體系的經(jīng)驗(yàn)來(lái)，就大肆發(fā)展加盟商、開展連鎖經(jīng)營(yíng)工作。如此的匆忙上陣，不敗若何？
可是我們回過(guò)頭來(lái)想一想那些成功的盟主，比如麥當(dāng)勞、肯德基等世界著名的企業(yè)，盡管他們都已經(jīng)有了五十年左右的經(jīng)營(yíng)歷史，并且在美國(guó)本土和世界上其余很多國(guó)家或地區(qū)取得了巨大的成功，但其在進(jìn)入中國(guó)之后，都是在13年之后才發(fā)展了其在中國(guó)本土的第一個(gè)加盟商，而且迄今為止，其在國(guó)內(nèi)的加盟商數(shù)量和比例都非常之小，和美國(guó)本土相比簡(jiǎn)直是天壤之別！想想吧，人家在中國(guó)埋頭苦干了13年才開始發(fā)展加盟商（還不算其在美國(guó)及其余國(guó)家或地區(qū)的時(shí)間�。�，可是我們這位失敗的同志呢？在發(fā)展加盟之前，他做了多少年的直營(yíng)呢？所以，自己都不成熟，自己都沒(méi)有一套成熟、成功的模式，就盲目地發(fā)展加盟，其結(jié)果必然是導(dǎo)致混亂和失敗。

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加盟失敗,不要讓特許模式背黑鍋

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