紅高粱夢斷中原

　　“紅高粱”從亮相后，取得了很大的成功。日營業(yè)額迅速從2000元突破萬元大關。隨后，以44萬元資金起家的7家分店僅用了8個月的時間就滾動到了500萬元。到1996年，喬贏已在北京、上海、廣州等城市展開連鎖。喬贏在他北京的辦公室指著地球儀說：“五年內紅高粱將遍布全球”。他打算于2000年在世界各地開兩萬家連鎖店。紅高粱這個中式快餐準備著在全球與麥當勞一決高下。有人慨嘆，紅高粱造勢的效率要比央視標王高出幾萬倍。1997年，紅高粱在全國20多個城市全面鋪開，然而這些分店很快就相繼夭折。喬贏去廣州準備處理紅高粱不景氣的業(yè)務，沒想到一下飛機，就看到報紙頭版頭條登著廣州紅高粱的破產，以至他住賓館都不敢用自己的名字。眼見著連鎖大廈在創(chuàng)建之初倒塌了。截止1998年底，紅高粱投資興建的各地分店相繼倒閉，負債總額已高達3600萬元。對于紅高粱的驟起驟落，業(yè)內人士分析，不論是叫板“麥當勞”的新聞炒作，還是從形式上對矛盾律的模仿，都不能支撐著“紅高粱”走得更遠一些。麥當勞背后的堅實軟件基礎------管理、技術、資本，都不是模仿能得來的。

[案例分析]

　　又一個民營企業(yè)到下了，但人們不應隨著時間的消失而淡漠對問題的思考。喬贏的失敗有一點是不能忘記的，就是其市場定位不準。市場定位是要達到“企業(yè)與競爭者相比是多么突出”就是要通過集中企業(yè)的若干競爭優(yōu)勢，將自己與其他競爭者區(qū)別開來。那么，就得講究方法。市場定位的方法是一種競爭策略，目的是幫助企業(yè)進入目標市場，展示自己的競爭優(yōu)勢，吸引消費者，增強競爭力，它顯示一種競爭關系。喬贏的定位方法就是其中的迎頭定位，這是一種與在市場上占居支配地位的，亦即最強競爭對手對著干的對方法。實行迎頭定位，必須知己知彼和具備一定的條件：

　　1.能生產出比競爭者質量更優(yōu)或成本更低的產品。在這一點上，喬贏并不輸給麥當勞。他的民族傳統(tǒng)小吃從質量到價格具有一定的優(yōu)勢。如羊肉燴面、風味小吃等都是物美價廉。

　　2.選定的市場位置能容納兩個或兩個以上相互競爭的企業(yè)所提供的產品的數(shù)量。對中國這個十二億人口的大國來說，這一點毫無疑問。

　　3.擁有比競爭者更多的資源和能力。喬贏是憑著一個中國人的豪情推出紅高粱的。他沒考慮麥當勞是一個幾十年的老店，它積累了豐富的經驗和擁有相當?shù)馁Y源，紅高粱沒法與人家相比；再有就是人家的管理、技術、資本，你都不及，盲目競爭必然失敗。

　　4.選定的市場位置與本企業(yè)的聲譽和經營能力相符合。紅高粱當初準備叫板麥當勞，在經營上走得就不實。為了較量，喬贏在每個城市里，不管其能力是否承受得了，凡屬有麥當勞的地方，喬贏必定在其對面開一家紅高粱，有時花費比麥當勞高出好幾倍的代價。不僅如此，廣告、包裝、形象宣傳，凡是能用錢買到的“紅高粱”都買了。喬贏超前的連鎖擴張理念和敏銳的策劃能力曾經使“紅高粱”體驗成功，但這些過虛而不務實的經營思想，終于導致紅高粱不能把機會轉變成踏實的經營。并且，事實證明，喬贏幾年來苦心引導人們去認知的那個“紅高粱”其實并不存在。占49%股份卻被喬贏架空的第二大股東，每建一店就動輒一兩百萬元的投資浪費，所有跡象表明，這是一次不遵守規(guī)則的游戲。隨著巨額投資化為泡影，紙上的規(guī)則和效益使“紅高粱”分不清現(xiàn)實與遠景的區(qū)別，喬贏于是把幾年之后可能出現(xiàn)的經濟效益“提前貼現(xiàn)”，終于坑了投資人，也毀了自己（2000年底，喬贏因非法集資涉嫌犯罪被逮捕。據(jù)透露，涉嫌金額高達4000多萬元）。

　　又一個民營企業(yè)家倒下了。在僅存活了三年的愛多和秦池以后，我們都應該做一些反思：發(fā)展民族企業(yè)不是僅靠熱心和豪情就能辦得到的。我們應該反復思考“人”的問題、戰(zhàn)略的問題、經營者心態(tài)的問題。如果仍然有人不遵守游戲規(guī)則，誰有無法保證歷史不會一次再一次地重演。