營銷大師米爾頓.科特勒特別強調，在中國市場分銷是企業(yè)經營成敗的關鍵之一，贏家將是那些能克服不利分銷因素，為分銷商和零售商提供增值服務的企業(yè)。作為市場分銷主體的廣大分銷商一方面承擔著分銷的重任，一方面又為整個社會流通體系造成了眾多的不利分銷因素。傳統(tǒng)的經銷商在效率、成本以及可控性等方面的不足日益突出，渠道效率、渠道現狀與自身呈現出脫節(jié)之勢。傳統(tǒng)經銷商的發(fā)展態(tài)勢不容樂觀。傳統(tǒng)經銷商在新形式下如何提高自身贏利能力和持續(xù)發(fā)展的問題非常現實的擺在面前。
新形式下，傳統(tǒng)經銷商背負著重重的的生存壓力，成長于20世紀90年代前期的廣大經銷商現已成為中國分銷市場的主力軍，但是隨著市場競爭的加劇，傳統(tǒng)經銷商的弱勢逐步呈現，冗長的銷售渠道；遲鈍的市場反應能力；忠誠度下降、信用度降低；普遍存在著不同程度的投機性、功利性和短期性；自身經營管理素質和能力低下，缺乏敬業(yè)精神；缺失市場營銷能力；不能滿足日益發(fā)展的渠道變化環(huán)境和消費新需求。
以服務市場、服務經銷產品為使命的經銷商該從哪些方面增強自身贏利能力，以順應新形式下什么樣的贏利模式來壯大發(fā)展呢？
1. 告別傳統(tǒng)高利潤模式走向社會平均利潤
從通路成員的變化看，中國市場的銷售通路發(fā)展先后從廠家主導階段、經銷商主導階段到現在以重視消費者階段轉變過程。經銷商在發(fā)展初期，特別是1996年以前，當時因市場的供求關系仍然是以供大于求，產品相對緊缺，市場競爭程度較低，利潤空間較高且穩(wěn)定，經銷商的代名詞幾乎等同于高利潤。然而自1997年開始，市場產能大幅提升，產品供大于求的局面開始形成，市場呈現出產能過剩、競爭激烈、價格下降、利潤減少等特征，經銷商逐步從“高利潤市場”逐步轉向了正常的“微利市場”成為必然。
現在很多經銷商為什么常常抱怨經銷商不好做，很大程度上是對經銷市場的發(fā)展趨勢認識不清，一味的躺在高利潤市場慨念中睡大覺，一覺醒來發(fā)現利潤竟降到如此地下，從而無法接受。從市場發(fā)展的本身來講，高利潤行業(yè)必將吸引新競爭者或潛在替代品競爭者加入，并最終將使該行業(yè)的利潤率下降到社會平均水平，因而，成熟的市場往往是“微利市場”，經銷商從過高的利潤空間降低到微利空間，一方面表明市場的外部經營環(huán)境發(fā)生了很大的變化，（如產能過剩，供求轉變等）；另一方面經銷商的本身沒有及時跟上市場的轉變是主要原因。
這方面包括經銷商的市場觀念、執(zhí)行能力、經營管理能力等眾多方面。
新環(huán)境下，經銷商想增強自身的贏利能力，首要的一點就是轉換思維方式，認清市場現狀，從暴利心態(tài)型經銷商轉變到到市場運營型經銷商，賺取社會平均利潤水平。在大流通的市場空間中深耕細作，立足自身做起。以正常心態(tài)、以市場平均利潤為贏利導向進行發(fā)展。
2. 大類經銷贏利模式
經銷商往往代理很多類型產品，即使是同一家經銷商也如此，希望通過產品線的長度拉低產品市場運營費用，如終端進場費、贊助費、配送費等。經銷商為此不惜進行不同種類的產品代理，如有的經銷商同時代理不同類型的產品進行混合經營，食品類、日化類、電器類、保健品類、服飾玩具類等，臆想通過多產品線增加贏利率，往往這類型的經銷商規(guī)模做得不小，但贏利能力卻非常低，不少經銷商因此而負債累累，不堪重負。
國內經銷商因自身起點較低，運作市場的能力還比較原始，處于學習型階段，對市場的把握力度上比較弱，對新型物流、配送、市場營銷、供應鏈管理、信息資訊系統(tǒng)建立、科學財務管理等方面相當欠缺。在人力資源方面，因行業(yè)發(fā)展時間短相應的人才缺乏，大多數經銷商并不具備操作多類型的產品的能力，恰恰相反，多類型的產品經銷代理嚴重桎梏了經銷商的大量資金流、物流和管理運作成本，使本來就高居不下的經營成本更是“雪上加霜”。
大類經銷是當前階段的經銷商贏利模式的至優(yōu)選擇。大類產品經銷又稱為同類產品經銷，或相關聯產品經銷，具有集中性、規(guī)模性、易管理性。如食品類、快速消費品類、電器類、日化類等。大類經銷模式優(yōu)勢在于：
�。�1）.大類經銷更多是從經銷商自身出發(fā)，有助于經銷商提高自身經營管理能力，能有效的集中采購、配送，提高資源利用率，降低經銷成本，并與終端渠道建立穩(wěn)固的業(yè)務關系。
�。�2）.有利于減少終端客戶的運營成本，大大降低終端渠道采購成本，提高工作效率，增強競爭力。
�。�3）.大類銷售模式能直接大量的向生產企業(yè)反饋市場銷售信息、消費信息，有利于生產廠家調整產品結構，改進服務、提高產品反應市場的能力，優(yōu)化產品價值鏈，加深廠商利益一體化。
�。�4）.大類銷售模式能從不同細分的小類產品上更全面的滿足不同消費群體的需要，從而得到更高的經銷利潤回報。增強經銷商贏利能力。
3. 結構優(yōu)化增強贏利
傳統(tǒng)代理商以服務流通環(huán)節(jié)為首要職責，在功能上體現出更多的中轉功能、配送職能。比較多關注研究競爭對手，而非常少去了解目標顧客的真實需求。經銷商脫離了其存在的本質（做市場的功能），在表現形式上，經銷商往往留給消費對象的是“坐商”“中轉機構”等被動印象。經銷商嚴重脫離了自身的功能。
經銷商增強贏利模式，離不開對自身進行組織架構優(yōu)化，流程再造和自身市場操控能力增強。
經銷商組織架構優(yōu)化
對“經銷商”角色定位的認識不清，很多經銷商在與廠家合作的過程中迷失了自己的方向，依然以賣方市場的角色進行配置組織架構，通常只設置銷售部門和財務部門。銷售部門的功能非常單一，多數還停留在推銷認識階段上。市場出現大量過剩的今天，經銷商組織架構設置更多體現從市場需求出發(fā)，以市場為導向重構組織架構。
如：增設市場部門、市場拓展部門。以服務產品、服務品牌的形式全方位對產品進行營銷活動。同時豐富各職能部門的功能，如：新增市場部門對經銷產品的市場研究、分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術操作指導等功能：新增市場拓展部門進行潛在渠道開發(fā)、覆蓋的拓展等功能。
優(yōu)化組織架構、以實戰(zhàn)型營銷專家的功能開展經銷產品市場調查，制定經銷產品的營銷戰(zhàn)略和計劃，積極拓展產品銷售。增加贏利率。
經銷商作業(yè)流程再造
當前，經銷商往往不經過系統(tǒng)、科學分析從而盲目進行采購，一方面庫存大批量積壓、另一方面暢銷品經常缺貨現象時有發(fā)生，導致資金周轉效率低下，作業(yè)繁瑣、帳物混亂。經銷商在自身發(fā)展過程中通過流程再造能有效節(jié)省流通成本、降低運營費用，將煩瑣繁重的業(yè)務操作系統(tǒng)化一體化，有效控制經銷產品正常銷售周期，提高經銷商贏利能力。
代理業(yè)未來發(fā)展的一條主線必將經歷業(yè)務調整和結構升級，在此過程中，業(yè)務流程再造是能迅速實施并有效的途徑。經銷商作業(yè)流程再造的核心是其通過對價值鏈中各個環(huán)節(jié)進行分解如：采購、交貨、配送、運輸、營銷、銷售、數據管理、信息分析等要素進行整合、再造而達到“增值作業(yè)”對上游廠家產品生產、開發(fā)進行及時反饋，提高企業(yè)銷售收入；對下游終端渠道、消費者提供更高效服務和更具競爭力的產品。
經銷商流程再造主要目標在于盡量增加顧客對產品或勞務所愿支付的價格與經銷活動所耗成本間的差距（即利潤），經銷商作業(yè)流程是其在一個特定產業(yè)內的各種作業(yè)的組合，作業(yè)流程的高低直接反映出經銷商掌控流通價值鏈的水平和能力。
經銷商承接著廠家和終端的橋梁作用，流程再造總攬了公司內部的關系、將企業(yè)內部各業(yè)務單元縱橫聯系，利用業(yè)務流程再造來消除不增值作業(yè)、降低成本，增加企業(yè)的經營差異性取得競爭優(yōu)勢，提升流通價值鏈。
經銷商進行業(yè)務流程再造具體在操作實施上講求5大原則。
1.實用性原則、2.職責明晰原則、3.系統(tǒng)性原則、4.服務終端原則、5.減少風險原則。
加強市場操控能力增強贏利空間
經銷商通過提升自身操作市場的能力，可以快速反應市場，更快的將產品銷售、物流控制、信息溝通、客戶管理以及意見反饋有機結合起來，超越同類經銷商以更快的速度響應市場、以更具有綜合成本優(yōu)勢的方式服務目標消費渠道和消費對象；以更優(yōu)質的服務取勝市場。
4.整合營銷新渠道增強贏利
正在成長中的年輕而富有的“新貴”一族，即將成為未來中國消費者大軍的主流，他們的消費態(tài)度和消費觀念將引導中國消費市場的潮流。AC尼爾森近期在其2002年購物者趨勢調查的基礎上進行了一項專項調查，研究對象為北京、上海、廣州、成都、武漢、哈爾濱，深圳年齡在25—35歲之間，家庭收入中等或者高等的所謂“新貴”一族。
AC尼爾森研究結果顯示：在中國主要的城市市場，大賣場消費占到39%、超市消費比例高達41%、百貨商店中的超市消費額達到6%、菜市場消費達10%、其他業(yè)態(tài)如：百貨商店、便利店、傳統(tǒng)食雜店銷售僅占有4%的市場份額。資料來源《廣州日報》2003/4/11
國內市場廣大經銷商面對著多層次的銷售渠道，在面對自身擁有的渠道資源上是否有象AC尼爾森一樣，對覆蓋渠道進行科學客觀的銷售統(tǒng)計，理性的贏利分析呢。對贏利貢獻率低下的渠道進行大刀改革，對贏利貢獻率高的渠道進行策略聯盟或緊密合作呢。經銷商定性分析、研究覆蓋渠道的贏利貢獻率能大大提高經銷商贏利力。
另一方面，開拓市場潛在渠道對經銷商提供了贏利機會和挑戰(zhàn)，隨著買方市場形成，消費渠道遠不限于傳統(tǒng)的零售渠道，許多新興的潛在渠道正在形成，對經銷商而言新型渠道具有強大的市場贏利空間，如社區(qū)渠道、寫字樓渠道、地鐵渠道等。
新渠道以買方市場顧客擁有了主動權為特征，顧客目標成為企業(yè)交易的價值作在，現代營銷的核心也已由對產品功能訴求轉變?yōu)閷︻櫩蛢r值訴求。經銷商創(chuàng)新渠道順應了這一趨勢，銷售新渠道的整合，為經銷產品的銷售帶來了新的利潤增長并從整體上縮減了銷售成本。提升經銷商整體價值和贏利機率。
5.經銷商品牌運營增值
助銷品牌增值
大多數傳統(tǒng)經銷商容易忽略提升其代理品牌形象的重要性。對品牌運作一知半解，更談不上服務好具有一定知名度的市場名牌產品。導致不少知名度相當高的品牌廠家因為難以找到理解其品牌運作、經營理念相吻合的經銷商而被迫選擇放棄，不得不自建銷售渠道，增加運營成本。
經銷商若能了解豎立品牌及運用適當的市場策略進行產品經銷和拓展是外國消費品進入中國市場選擇經銷商的關鍵。國內消費品同樣強烈的需要其代理商、經銷商能全面貫徹其品牌的經營路線和市場策略，通過脈絡一致的品牌推廣建設拉動營銷，提升經銷品牌市場競爭力和強勢持久的市場銷售。
同建品牌增值
同時，有條件經銷商結合自身營銷體系優(yōu)勢和敏銳的市場信息觸覺，加強市場推廣和品牌塑造能力，帶動極具市場潛力的弱勢產品發(fā)展，通過與制造商共建品牌（具備實力代理商、經銷商亦可以自主開發(fā)區(qū)域品牌產品或參股的形式參與品牌開發(fā)）提高營運利潤率、提升自身市場競爭力，與相關制造業(yè)、零售業(yè)聯合發(fā)展，達致共贏。
塑造自身品牌形象增值
入世后國內代理、經銷行業(yè)已經對外放開，勢必吸引著國外物流品牌商和渠道運營商積極拓展國內市場。他們先進的物流管理經驗、物流現代化建設和成熟的品牌戰(zhàn)略都極具優(yōu)勢。在表現形式上，行業(yè)競爭已超越了基礎的管理競爭、資源競爭、硬件、信息等競爭范疇，已體現在品牌形象、品牌資產的競爭層面之上。如：一談起快遞業(yè)，消費者就自然會提級USP、聯邦快遞等公司品牌并尋求其進行服務。國內代理業(yè)在企業(yè)品牌建設方面還相當落后。往往忽視或看不見代理商品牌的巨大增值價值所在。
國內代理行業(yè)、經銷商，在入世帶來的機遇與挑戰(zhàn)面前必須進行資源整合、提升自身品牌價值。因受發(fā)展環(huán)境和經營意識所限，經銷商往往忽視企業(yè)自身品牌形象建設和運作，在國內市場代理商（經銷商）的品牌建設還處于原始階段，幾乎沒有形成自身知名品牌。這與目前經濟大環(huán)境很不協調。國內代理商（經銷商）缺乏站在CIS（企業(yè)整體形象識別系統(tǒng)）的高度進行市場操作。缺乏導入經銷商CIS品牌系統(tǒng)，如經銷商的整體視覺識別系統(tǒng)、經銷商經營行為規(guī)范及深化經銷商經營理念。長遠發(fā)展，代理商的經營理念、完善的管理及物流的現代化（物流信息資訊軟硬件服務體系）的優(yōu)勢最終集中體現在其品牌形象之上。品牌作為企業(yè)發(fā)展理念、服務質素、企業(yè)文化、實力、社會信任度和附加值的集中體現作用將越來越突出。經銷商自身品牌在市場競爭中的影響力無疑越來越大，形成經銷商不但增長的無形資產。代理、經銷行業(yè)的競爭不可避免的將走向資源購并和品牌兼并之路。經銷商從現在開始發(fā)展、積累自身品牌能實現其資本增值之效，具有長遠的戰(zhàn)略性。
經銷商提高贏利能力，還涵蓋廠商一體化運作，以服務廠商、配合廠商整體運作為出發(fā)點，同廠商共進退，與廠家形成利益共同體，塑造代理產品供應鏈價值。從單純廠商之間的交易型關系向伙伴型關系轉變。提高經銷商持續(xù)贏利空間。
不論市場環(huán)境如何變化，還是渠道結構推行的“扁平化”，在相當長的時間內，經銷商的作用不會減弱，只會更加集中和加強。使經銷商對通路成本的控制和經銷商利潤的集中成為必然。隨著競爭的加劇，大量中小型經銷商將逐步淡出市場，代理經銷市場將集中在少數具有贏利能力的超級經銷商手中。
