[中國童裝網] 許志華的成長軌跡很好地演繹了由草根向精英轉型的晉江商人的新形象。上市前夕，他講述了不為人知的自我磨礪過程。
年僅30歲的許志華等來了自己的加冕時刻。9月29日，匹克體育用品有限公司在香港成功上市，從2001年起子承父業(yè)的他，讓這家偏居福建晉江的家族企業(yè)擺脫了成長的詛咒，去年銷售額達20.4億元，業(yè)績連續(xù)三年保持60％以上的增長。咨詢機構弗若斯特沙利文在去年11月對中國28個城市的4000名消費者的調查顯示，匹克已是中國最著名的三個籃球鞋制造商之一。更加引人注目的是，匹克在國內體育用品品牌中擁有的豪華NBA球員簽約陣容，包括小牛隊后衛(wèi)杰森·基德 （Jason Kidd）、火箭隊小前鋒肖恩·巴蒂爾 （Shane Battier）等一大批明星球員。
許志華的成長軌跡很好地演繹了由草根向精英企業(yè)家轉型、更具國際化視野的晉江商人的新形象。在上市前夕，他講述了自己不為人知的自我磨礪過程。
2001年我大學畢業(yè)，準備去華為公司上班。父親和我長談了一次。即使他什么都不說，我也明白他的意思。我從小到大都在晉江這種商業(yè)環(huán)境下生活，對子承父業(yè)我不陌生，也不排斥。當時晉江出現(xiàn)了瘋狂的造牌運動，在電視上大打廣告的晉江品牌達到40多個。對父親來說這不是好事—盡管我們每年有30％的增長，但對手卻高達80%至100%，甚至翻番。匹克從1991年就開始做這行，父親眼看著匹克的先發(fā)優(yōu)勢差不多都沒了。我不愿意再讓父親陷入到痛苦的回憶當中，就加入了公司。
剛進匹克，我年輕氣盛、好斗，經常和父親格格不入。父親總是喜歡找公司內部會攝影的人來給產品拍照，他是知道創(chuàng)業(yè)艱難的人，能自己做就自己做，能省幾塊錢就省幾塊錢。而我則非要付大價錢請專業(yè)公司來拍照。我們經常會在這些小方面有一些摩擦。
我當時恨不得馬上讓匹克脫胎換骨。但我能感受到父親的無助，他不愿意讓我摻合到“老人”之間的歷史恩怨之中，而是鼓勵我做市場增量。因為他很清楚，處理歷史問題不是我的強項。
最初的兩三年是一個學徒期，我給父親當助理，先從接電話做起，隨后又被派到生產的第一線與工人們一起工作。最直接的感受是沒有人可以幫父親。“老油條太多，老好人太多”的現(xiàn)實讓我很受刺激，公司的執(zhí)行力出了很大的問題。比如2001年開始我們調整渠道，但到了2003年，調整居然還沒有到位。我知道父親最擔心的就是提高銷售，于是就主動要求去做渠道招商，原來的經理們和經銷商或多或少會有利益關系，不愿意得罪人。
我性格很強硬，討厭不敢承擔責任、陽奉陰違的人。但我對市場一無所知，只能一個地方一個地方地走市場，逐個拜訪上千個終端經銷商。日積月累，我才慢慢了解經銷商想什么、消費者想什么以及如何發(fā)現(xiàn)經銷商的好壞。
砍經銷商是我最痛苦難熬的一段經歷，因為有利益瓜葛，所以手下的人都砍不動，我只能做快刀手，結果砍掉了一半觀念老化、動力不足的經銷商。被砍掉的臉色都很難看，有時去拜訪經銷商，也被轟出門過。
父親之前的策略是將經銷商化小，他喜歡跳過省級經銷商直接找地級市代理，但我掃街的時候發(fā)現(xiàn)父親的方法不對勁，小地方下去一趟就很難再下去一趟，管理很難輻射到。我意識到渠道化小不行，只能放水養(yǎng)魚，鼓勵經銷商做大。父親和我的策略到底誰對誰錯，我說不清楚，唯一的說服力是匹克渠道整合之后，保持了80％以上的高增長。
我下手的力度很大，就連北京的經銷商也被砍掉了，以至于當時市場十萬火急。父親一個電話，讓我馬上到北京去，第二天我打包就走。我住在北京郊區(qū)的鹽業(yè)倉庫里，里面一半碼貨，一半是辦公室。樓下堆滿了白花花的食鹽，有一股海腥味。冬天很冷，沒有暖氣，我們只好硬挺著。掃街、談判，自己開一輛金杯車穿梭于北京大街小巷送貨接貨，一切我都親力親為。
對我而言，這期間獲取的基層經驗是異常寶貴的，很多事情，你只有經歷過才能判斷是對還是錯，否則永遠不知道癥結所在。你可以找一些更資深的人做參謀，但如果你自己都無從判斷，別人再多的建議都是無益的。
我很欣賞我的同行安踏總裁丁世忠，我曾經想，假如我不讀大學，和丁一樣一開始就創(chuàng)業(yè)會對匹克有什么影響？但時間不會給你這種重來的機會。我比較過我們兩個人的性格，我比較沉穩(wěn)，他則更有闖勁，咄咄逼人，各有利弊。
2004年到2005年是我人生中最苦悶的時光。當時匹克已經處于“群狼環(huán)伺”的境地—CBA贊助被安踏拿走了，各種大牌明星都被同行們簽了個遍。丟掉之后，我也沒有找到更好的資源，想去找NBA，但當時NBA也看不起你，它們正在和李寧[合作。那時候我進入公司已經三四年時間，漸漸明白做事不易的道理。我想讓匹克保持高增長，但企業(yè)沒有完全改造過來—增長可以解決一切問題，即使會掩蓋一些問題，但終究會給你時間和機會去改正，不增長或者停滯，一根稻草可能讓你沒命。
一個艱難的決定是你要不要跟風。我沒有選擇簽約體育明星，也沒有選擇國內的賽事贊助，而是選擇了籃球國際化、專業(yè)化的贊助道路。資源不夠，我只能集中優(yōu)勢兵力做好一個點。我想明白自己要做什么，就去找合適的人。但讓我最痛苦的是自己卻看人不準，而父親看人很準確，他是看準了再用，我是需要了就用，不行就換人。很多時候我看不準一個人是“真專業(yè)”還是“假專業(yè)”，找到好的職業(yè)經理人真的是很難，很多時候我都面臨一個不得不用的問題。
父親給予了我足夠的耐心和鼓勵。我和父親有很多不同，最明顯的一條是他上下班很準時，我都不準時。和父親相比，我反而保守，他的賭性、進取心更足。通常我只希望30％的增長，父親的胃口卻大得多。他一直想在中央臺大規(guī)模投放廣告來實現(xiàn)80％以上的增長，但我認為投入產出的風險很大，企業(yè)可能承受不了。我沒有選擇豪賭廣告拉動市場的方法，擔心“打腫臉充胖子”會把自己拖死。
除了業(yè)績，我最想改變這家公司的文化，討厭封閉文化。我不喜歡權謀，我也發(fā)脾氣罵人，但我是坦誠的。
我從來沒有認為自己做得很好，或者很不好。人最痛苦就是選擇，不知道如何選擇各種各樣的方案、建議，選擇各種各樣的人。我喜歡爬山，在最危險的地方你常常已經別無選擇，要么埋頭爬上去，要么跌進深淵。
我沒把自己看做超人，我想更好地學習。比如盡管我喜歡打籃球，但對NBA球員卻還不能說出所有人的名字，如果匹克下一步想選秀，我該如何選擇？我對設計感覺和風格的把握方面也有盲點，設計評審會我都參加，但一般很少發(fā)言，不懂的事情就不要輕易發(fā)言。在渠道營銷方面，我就敢發(fā)言，因為我確信我比別人更了解市場—到現(xiàn)在，巡店依然占據(jù)了我1/3的工作時間。除此之外，我還想能“看得準人”。對企業(yè)家來說，識人的能力與商業(yè)直覺一樣重要，在這方面我羨慕我父親。
我喜歡較勁，喜歡冒險。福建常常刮臺風，每當那時我就背上相機，一個人開車去泉州當?shù)氐某缥浜＿吇蛘咔逶瓷缴巾�，那種驚濤拍岸、狂風怒吼的感覺很刺激，很熱鬧，也很真實，就像商戰(zhàn)一樣。我想贏。
