我自以為給東莞市都市麗人實業(yè)有限公司總裁鄭耀南提出了一個很不錯的主意，希望他依托2500家內(nèi)衣連鎖專賣店做網(wǎng)絡(luò)營銷，這樣可以實現(xiàn)線上線下的完美結(jié)合，但是鄭耀南態(tài)度堅決：現(xiàn)在不做！我們的內(nèi)衣連鎖專賣模式開創(chuàng)了一個藍(lán)海，在線下還有著極其廣闊的市場。
集成營銷取代自然營銷
在2002年以前，中低端內(nèi)衣經(jīng)營模式很簡單，一些內(nèi)衣街邊小店或者商場里某個邊緣的墻壁上便是內(nèi)衣銷售的全部業(yè)態(tài)，經(jīng)營品種單一，只有內(nèi)衣，或者文胸，幾乎是完全依托客流的自然營銷。
鄭耀南在1998年創(chuàng)辦都市麗人后，很長一段時間也沒有找到滿意的營銷模式。他調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一個女士要買一個貼身衣物，比如，內(nèi)衣、內(nèi)褲、襪子、家居、保暖、背心、塑身美體等等，要走很多地方才能購齊，而且品牌不一，價格浮動也比較大。
他覺得可以將女士貼身衣物整合到一個專賣店里面，只要你到了我的專賣店，內(nèi)衣、內(nèi)褲、襪子、家居、保暖、背心、塑身美體，甚至為自己心愛的人買男士內(nèi)衣睡衣，都一站購齊。當(dāng)時，即便是高檔內(nèi)衣也沒有這種模式。他捉住了消費者既希望買到實惠，又希望買到品牌的心態(tài)，將都市麗人打造成性價比最高的產(chǎn)品。
當(dāng)高低檔品牌都在商超中混殺的時候，這種集成式品類營銷模式創(chuàng)立了一條新的道路，讓他們很快與競爭對手拉開差距，擺脫了前四年的踟躕不前。隨后幾年，其開店速度幾乎年年翻番。直到今天，2500家專賣店的數(shù)量，讓其穩(wěn)居中國內(nèi)衣連鎖第一的位置。
集成的不是產(chǎn)品，而是營銷力
如果把都市麗人的成功僅僅概括為同類產(chǎn)品的聚合，創(chuàng)造了一個時髦概念便闖出了藍(lán)海市場，無疑是膚淺的偏見。
這么多年以來，試圖打破單品贏利局限，搞產(chǎn)品集成的比比皆是，走在前列的便是運動服飾，將鞋、帽、服，甚至運動器械都陳列在店面里（最近，國美傾力打造的運動零售品牌——銳動，就是走這一路線），但是，成功者寥寥無幾。
集成營銷本身并沒有創(chuàng)造新的消費群體，從本質(zhì)上來說，簡單地將相關(guān)產(chǎn)品放在同一個店鋪里并不會創(chuàng)造出藍(lán)海，但是卻可以增加每一個消費者的客單價。
是否創(chuàng)造藍(lán)海，有一個標(biāo)準(zhǔn)，那就是對手什么狀況？如果對手很少，自然是藍(lán)海；如果你的營銷力超過了對手，也證明你是藍(lán)海。都市麗人就是后者，雖然現(xiàn)在內(nèi)衣品牌與銷售內(nèi)衣的渠道仍然多如牛毛，但是，他通過創(chuàng)新所打造的綜合營銷力，是所有對手中都不具備的。
都市麗人的營銷力從前端到終端包含了四個鏈條：供應(yīng)鏈、加盟商、精細(xì)化終端管理、員工。
供應(yīng)鏈
集成營銷面臨的第一個問題是：產(chǎn)品集成之后，成本與價格降了還是升了？
你想讓消費者省去選擇的麻煩，但消費者想省的卻是錢。如果集成產(chǎn)品之后，價格不降反升，那一站式購齊的整體解決方案不過是忽悠消費者的概念而已。在服裝專賣店里買運動器械肯定比在運動器械專賣店里買更貴，這樣的集成便沒有什么意義。
產(chǎn)品聚合必然對供應(yīng)鏈構(gòu)成極大挑戰(zhàn)，想想看吧，都市麗人有八大品類、三大系列產(chǎn)品（衣之密語，是定位中高檔的內(nèi)衣，25~45歲；紫色陽光，15~22歲；都市麗人，25~30歲的都市白領(lǐng)女性）、南方與北方的消費者對產(chǎn)品還有千差萬別，采購、研發(fā)、生產(chǎn)等等莫不需要一一對應(yīng)。
這也是為什么對手難以跟隨的原因。有的人做得好睡衣，做不好文胸；做得好文胸，做不好保暖衣……雖說這些都是女性內(nèi)衣，但都屬于不同的類別和行業(yè)，很多企業(yè)沒有這么強(qiáng)大的組合能力。
鄭耀南剛開始的時候也做不到。為了湊齊八大品類，就代理了其他品牌，但從此煩惱不止：糾結(jié)纏人的市場保護(hù)（都市麗人在福建開店，但是代理的產(chǎn)品在福建有獨家代理，自己的專賣店就不能銷售那款產(chǎn)品）、質(zhì)量不穩(wěn)定、貨物短缺。
為了徹底擺脫后患，2003年，他徹底放棄代理，所有品類都自己做。為此成功引進(jìn)了兩個戰(zhàn)略合作伙伴，一個是張盛鋒，一位在采購和研發(fā)領(lǐng)域有20多年經(jīng)驗的全球買手；一個是林宗宏，一位在生產(chǎn)領(lǐng)域有20多年經(jīng)驗的行家，他們原先是鄭的供應(yīng)商。他們的加盟，極大地解決了都市麗人在生產(chǎn)和研發(fā)上面對的難題。
這個突破至關(guān)重要，這標(biāo)志著這個既做產(chǎn)品品牌又做渠道品牌的企業(yè)解決了上游的供應(yīng)鏈瓶頸，有了質(zhì)的飛躍。
無憂式保姆計劃
都市麗人的開店成功率極高。決定一個專賣店開業(yè)成功有幾個要素：第一選址，第二貨品管理，第三店長和員工招聘，第四開店指導(dǎo)。這一系列被稱為開店的“無憂式保姆計劃”。
關(guān)于選址，鄭耀南在向沃爾瑪和7－11學(xué)習(xí)。他很少做廣告，認(rèn)為自己的店鋪就是廣告（這也源于他們對店鋪的自信），用開店傳播品牌。產(chǎn)品就在商業(yè)街、社區(qū)、大學(xué)城，就是體現(xiàn)一種便利性和覆蓋率——我已提供足夠多的產(chǎn)品，只要能覆蓋到，就能帶來銷量。
關(guān)于貨品管理，每個店都有差異，尤其中國南北方差異較大，女士內(nèi)衣這種貼身商品更需細(xì)致入微的調(diào)整。每進(jìn)入一個新市場，公司大筆投資先開一個專賣店，比如河北，在最好的商業(yè)街開店，第一時間感受市場帶來的沖擊。如果通過經(jīng)銷商，這個反應(yīng)就會很慢。等他們將杯型、碼數(shù)、顏色等一切都調(diào)試妥當(dāng)，才會發(fā)展當(dāng)?shù)丶用松獭?/p>
每3個月一次的店長培訓(xùn)，讓加盟商開店之后并不孤單，不會做生意都沒關(guān)系，建設(shè)隊負(fù)責(zé)開店，督導(dǎo)輔助提升業(yè)績，開業(yè)5天都在那里，并且每個月都會有一天巡視，他們開設(shè)了加盟商的十項修煉課程，對店鋪管理不斷給予指導(dǎo)，確保最遲兩年內(nèi)收回成本。
精細(xì)化終端管理
集成營銷旨在給客戶提供一套整體方案，當(dāng)然，自己更要有整體系統(tǒng)的精細(xì)化管理。
鄭耀南說，你們《銷售與市場》最近有篇文章非常棒，叫《營銷人為什么不能從優(yōu)秀到卓越》，很多營銷人總是以為找到一個好點子，就可以成功了，但是轟轟烈烈之后怎么樣呢？企業(yè)還是要長期經(jīng)營的。
所以他認(rèn)為策劃、點子、想法都是外科醫(yī)生，做完手術(shù)病好了，但是也有不少后遺癥，真正的營銷高手不僅僅是外科醫(yī)生，更多的應(yīng)該像保健醫(yī)生一樣懂得調(diào)理，企業(yè)的內(nèi)部問題究竟在哪里？你如何復(fù)制昨天的成功？如何讓內(nèi)在的力量推動企業(yè)前進(jìn)？這些都需要精細(xì)調(diào)理。
都市麗人通過系統(tǒng)性的實驗達(dá)到精細(xì)化管理，比如：一個專賣店究竟應(yīng)該配多少員工？很多企業(yè)可能憑感覺定，但是他們不是，他們是根據(jù)邊際效應(yīng)不斷試驗：一個專賣店50平方，用4個員工，做到了10萬元的業(yè)績，再嘗試增加員工；原先是每個人2.5萬元的業(yè)績，若是增加一個，看能產(chǎn)生多少，一般會增加1萬多元的業(yè)績，這樣還可以增加，若是再增加一個，邊際效益是8000，就不劃算了。
他們還做這樣的嘗試：在人流不變、員工不變、市場不變的情況下，如何提升業(yè)績？他們會從不同的方面嘗試，員工嘗試、貨品陳列嘗試、價格嘗試，像一個方程一樣設(shè)置不同的變量，測試帶來的不同業(yè)績，不是無限地增加或無根據(jù)地減少員工就可以帶來收益最大化，而是有一個峰值，不斷測試，找到這個峰值。
他們有一套IT系統(tǒng)，精確地計算客單價、客流量、銷售比例、占柜比例，同時還派出現(xiàn)場人員測算，每小時多少人經(jīng)過，多少人關(guān)注，多少人進(jìn)店，多少人購買，流失率多少？在每個產(chǎn)品面前停留了多少時間？在哪一個產(chǎn)品前停留的時間最長？員工的連帶銷售是多少？特價產(chǎn)品會帶來多少消費人群？
通過這些精細(xì)化的管理，帶來一些標(biāo)準(zhǔn)化的東西，在復(fù)制店鋪的時候，就會心中有數(shù)。
可樂會議
流通企業(yè)的人員流失率都很大，尤其是專賣店，基層流失率大約60%，但是在都市麗人，控制在20%以內(nèi)！
這個數(shù)字對比出來的是對員工的管理方式的差別。作為一個基層員工，一般每3個月都會在情緒上產(chǎn)生變化，一旦管理者無視自己的情緒變遷，依現(xiàn)在90后導(dǎo)購比較自我的做派，走人是遲早的事情。
都市麗人通過一種叫做可樂會議的方式為員工情緒抒困。
店長請導(dǎo)購到麥當(dāng)勞坐下來聊天，請她喝杯可樂。聊銷售、聊人生、聊目標(biāo)，在一個全新的環(huán)境下，放松下來坦誠交流。
在可樂會議上，店長征詢管理建議，曾有員工提出一個建議：PK王。兩個相鄰的專賣店，定位差不多，A向B下挑戰(zhàn)書，A下個月做20萬元，請問B能做多少？B說可以做到23萬元。半個月做一個總結(jié)，輸?shù)牡赇伨偷节A的店鋪去參觀，然后再比賽，看誰最先完成任務(wù)，以刺激他們早點完成，輸?shù)囊环骄鸵獙懸环萃督禃?/p>
方案實施后，效果很好，人的斗志被挑動起來了，員工會主動加班或給客戶打電話。這種方式就是做到了自我激勵，這是最好也是最難做到的。
店長會問員工的未來打算，5年后還打算在這里賣貨嗎？所有人都說不想，想自己開店。他們鼓勵員工有這樣的理想，只有有這種理想的人，才是可培養(yǎng)的人才。問題是，你現(xiàn)在應(yīng)該怎么做？我們有店鋪的十項管理：品牌管理、促銷管理、危機(jī)管理、貨品管理、員工管理、陳列管理、氣氛管理等等，這十項管理，你學(xué)會了嗎？
這種交流讓員工找到了奮斗的動力，也培養(yǎng)了穩(wěn)定的隊伍。
總之，對供應(yīng)鏈的整合，實現(xiàn)了成本和研發(fā)的優(yōu)勢，對加盟商的計劃是為了覆蓋率，精細(xì)化終端管理和員工潛力激發(fā)形成了強(qiáng)大的店鋪優(yōu)勢，他們在每一個鏈條上都積聚了勢能，方才有了整體的高度。在他的高度上，都是別人做不了或者做不好的，從而形成藍(lán)海的圍堰，圈起了廣闊的市場。
專注于此
一種模式的建立，離不開操盤者的影響。鄭耀南有三個特點，對此模式成功影響甚大。
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2003年，從直營準(zhǔn)備做加盟的時候，碰到他的第一個股東程祖明先生（現(xiàn)在主要負(fù)責(zé)加盟市場及品牌運作），為他重新梳理了加盟體系，實現(xiàn)了從自己增長到借力增長的轉(zhuǎn)變，確立了全新的商業(yè)模式。2006年，他遇到了另外兩位股東，張盛鋒先生豐富的買手經(jīng)驗理順了供應(yīng)鏈，林宗宏先生徹底地解決了生產(chǎn)和研發(fā)面對的難題。2008年，他推出員工持股計劃，極大解決了高層管理者的引入問題。
一個優(yōu)勢互補(bǔ)的團(tuán)隊來之不易，鄭耀南擅長零售與店鋪管理，張盛鋒20多年的全球買手經(jīng)驗讓他們復(fù)雜的供應(yīng)鏈井井有條，林宗宏在生產(chǎn)、設(shè)計領(lǐng)域是行家里手，程祖明是整個加盟體系的操盤人。渠道、零售、店鋪管理、生產(chǎn)和采購的專業(yè)人才凝聚在一個團(tuán)隊中，讓鄭覺得特幸運，他總是在關(guān)鍵時刻遇到正確的人，并通過分享換回了資源換回來人才。他說，自己在每個階段都抓住了這些核心要素，如果某一個階段沒有抓住，如果沒有組成這個優(yōu)勢互補(bǔ)的團(tuán)隊，可能都沒有辦法做到今天。
走動式管理
據(jù)說他三分之一的時間在走動管理，目前已經(jīng)走過了三分之一的店鋪。他認(rèn)為，企業(yè)越大，中層越容易出問題，如何讓這一個階層更高效地運作？他不會找中層直接問，因為他們會找各種各樣的理由解釋為何做不好，他直接看底層做得怎么樣，底層的做法就是中層的回答。
不浮躁
他不追求速度。未來5年，計劃將店鋪數(shù)量擴(kuò)展到5000家到6000家，每年800家穩(wěn)步推進(jìn)。經(jīng)營企業(yè)是幾十年的問題，每一個階段執(zhí)著于自己一個目標(biāo)就夠了。
回到開頭的網(wǎng)絡(luò)營銷問題，他說，企業(yè)家的誘惑太多了，當(dāng)我冷靜下來，會思考自己究竟想做什么？我想做國內(nèi)最大的內(nèi)衣品牌，不是最高檔的，而是銷量最大的，老百姓買得起的、最值得稱贊的品牌，這就是定位！我們目前專注于連鎖專賣，不會盲目追求營銷模式多元化，將來條件成熟或許會做，但現(xiàn)在，我們專注于此！
