五糧液的帝王之路

[中國童裝網(wǎng)] 王國春時代解讀
　　隨著王國春先生在五糧液的謝幕，有新聞媒體稱：在王國春先生主導(dǎo)五糧液的這22年，是一個屬于王國春的時代，而今他的卸任，或許標(biāo)志著五糧液一個時代的結(jié)束，而唐橋先生的上任，則是另一個時代的開始。
　　這一段話如果就五糧液而言，是恰如其分的，但是不可否認(rèn)，五糧液作為多年的行業(yè)老大，王國春先生作為五糧液多年的掌門人，他的隱退不僅對于五糧液有著巨大的影響，我們更應(yīng)該想到的是這一事件對于中國白酒意味著什么呢？唐橋先生的這個時代是一個什么樣的時代？而這一時代應(yīng)該是一個什么樣的時代？如何站在中國政治經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的角度來看，并以此反觀自己企業(yè)未來的發(fā)展道路之異同，這才是作為一個白酒從業(yè)人員更應(yīng)該思考的問題。
　　五糧液面臨著一個新的局面，而中國白酒業(yè)也面臨著一場新的命運選擇，站在國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的角度來看，唐橋先生的時代應(yīng)該是一個完全不一樣的時代，如果僅僅是完善王國春先生體系是沒有意義的，也完成不了白酒業(yè)未來同其它眾多國民經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)一起激揚當(dāng)代生活的重任，而能挑起這一重任的企業(yè)，在白酒業(yè)來說，目前并不多，而五糧液是最具資格的后備之一，這也是白酒業(yè)發(fā)展到今天必須要面臨的選擇，在這場對于全體白酒行業(yè)從業(yè)者來說的命運選擇中，五糧液究竟會如何做呢？這對于當(dāng)今的五糧液來說，是機(jī)遇，更是挑戰(zhàn)。
　　千里之行，始于足下。無論唐橋先生的時代是什么，無論政府和唐橋先生自己對于五糧液未來的規(guī)劃如何，我們必須從今天的五糧液說起�！�
　　王國春先生在職22年，按五糧液自己的說法是走了三步：1985~1990年，質(zhì)量效益型道路；這一階段是質(zhì)量管理的深化階段。這一時期五糧液集團(tuán)以深挖內(nèi)部潛力，深化全面質(zhì)量管理，促進(jìn)優(yōu)質(zhì)品率的提高（科研技改為生產(chǎn)，生產(chǎn)圍繞市場轉(zhuǎn)，降耗促優(yōu)保安全，管理到位增效益）不斷改進(jìn)外觀質(zhì)量和科技含量，增加附加值。公司接受并深入推行了全面質(zhì)量管理觀念，收到很大成效，經(jīng)受住了1989年緊縮銀根、名酒不準(zhǔn)上宴席、由國家專賣改為自己找市場的嚴(yán)峻考驗，奪取了市場先機(jī)。
　　1991~1996年，質(zhì)量規(guī)模效益道路；主要是在保證提升質(zhì)量的前提下，加快擴(kuò)展生產(chǎn)能力（規(guī)模）。此戰(zhàn)略主要是從兩個方面考慮：一是通過第一階段的質(zhì)量管理，公司積累了扎實的質(zhì)量管理經(jīng)驗，企業(yè)的無形資產(chǎn)、產(chǎn)品的知名度得到了大幅度提高，名牌戰(zhàn)略成效充分顯露；二是結(jié)合五糧液生產(chǎn)工藝的特殊性和改革開放的大好形勢，為擴(kuò)大五糧液及其系列酒的市場空間創(chuàng)造了條件，從而獲得了巨大的規(guī)模效益。
　　1997至今，質(zhì)量規(guī)模效益及多元化發(fā)展道路。企業(yè)在以酒業(yè)為主業(yè)的基礎(chǔ)上，實行多元化的質(zhì)量規(guī)模效益擴(kuò)張。具體步驟是：1997-2000年多元發(fā)展起步階段；2000-2005年多元發(fā)展做強(qiáng)階段；2005-2010年是多元產(chǎn)業(yè)在行業(yè)爭取第一階段。1998年，隨著五糧液集團(tuán)公司的組建和五糧液股份有限公司的上市，以產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展為標(biāo)志，企業(yè)正式走上長期發(fā)展戰(zhàn)略的第三步。2000年底又提出第二次創(chuàng)業(yè)，一個以白酒釀造為主業(yè)，塑膠加工、模具制造、印務(wù)、藥業(yè)、果酒、電子器材、運輸、外貿(mào)等多元發(fā)展的跨行業(yè)企業(yè)集團(tuán)迅速壯大。
　　2000年五糧液集團(tuán)取得了第一次創(chuàng)業(yè)的成功。面對跨入新世紀(jì)，中國加入WTO的新形勢，為保證五糧液集團(tuán)公司持續(xù)、健康的發(fā)展，2000年9月9日，集團(tuán)公司黨委書記總裁王國春先生在集團(tuán)公司召開的思想政治工作會議上正式提出了“第二次創(chuàng)業(yè)”的新目標(biāo)，展開了“中國酒業(yè)大王”邁向新世紀(jì)的藍(lán)圖。
　　這是王國春時代五糧液發(fā)展戰(zhàn)略的完整陳述。
　　在解讀五糧液的戰(zhàn)略之前，我們要先理解一下戰(zhàn)略的本質(zhì)，所謂戰(zhàn)略的本質(zhì)就是一個人、一團(tuán)體、一組織、一企業(yè)、一國家與社會整體互動中的諸多選擇規(guī)范。如果沒有與社會互動的成份，就不會有戰(zhàn)略。在這種與社會的互動中，由于你的選擇規(guī)范不同，你不自然的就有了自己的社會定位，這是由于你的戰(zhàn)略所造成的，比如說，中國的公司在市場競爭中，每次遇到難題總是會選擇降低價格，這種選擇不是一次兩次，而是成了一種規(guī)范，這樣，降價就成了中國大部分公司的戰(zhàn)略，為什么中國公司幾乎眾口一辭的要說做大，因為只有有了規(guī)模才能生存，薄利就必須多銷，而這是由于你的低價戰(zhàn)略所致，這一戰(zhàn)略決定了你的公司地位。
　　如何看待五糧液的這三步走戰(zhàn)略呢？坦率的說，這一戰(zhàn)略，尤其是這三步走中的前兩步，在當(dāng)時白酒所面臨的競爭與社會形勢下，應(yīng)該算是一個不錯的選擇，面對國民經(jīng)濟(jì)即將到來的的高速發(fā)展，白酒業(yè)當(dāng)時面臨的問題不是應(yīng)該如何投入到急速發(fā)展的國民經(jīng)濟(jì)洪流中，而是自己有沒有與經(jīng)濟(jì)與消費水平提高所帶來的高速發(fā)展所對應(yīng)的體格，而王國春先生看到了社會未來的發(fā)展對于白酒業(yè)所應(yīng)具有的體質(zhì)要求，從1985年開始到1996年結(jié)束的前兩階段的戰(zhàn)略，把白酒業(yè)從手工作坊的底子引向了大工業(yè)化生產(chǎn)的道路，從也完成了國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展所要求的白酒業(yè)的發(fā)展基礎(chǔ)建設(shè)。
　　為了完成戰(zhàn)略中的規(guī)模與效益，雖然在戰(zhàn)略的具體陳述中沒有過多的指出戰(zhàn)略實現(xiàn)的道路，但王國春先生的實際操盤中還是引進(jìn)了眾多社會互動因素。
　　王國春先生四大操盤手段中的第一個手段：買斷經(jīng)營。買斷經(jīng)營模式的創(chuàng)立，改變了五糧液的產(chǎn)銷規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與資源整合能力。在五糧液和尖莊這一高一低價格之間，開啟了買斷經(jīng)營，高峰時一度達(dá)到上百個品牌。伴隨著系列品牌的急速擴(kuò)張，五糧液在全國有兩張直達(dá)縣、鄉(xiāng)的銷售網(wǎng)絡(luò)：一張是五糧液自己掌控的，包括八大片區(qū)、數(shù)十家專銷公司和300多家專門店在內(nèi)的網(wǎng)，另一張網(wǎng)是嫁接、整合幾十個系列品牌而建成的網(wǎng)。
　　我們認(rèn)為，五糧液的買斷經(jīng)營之所以不同于其它企業(yè)，并能夠獲得其它企業(yè)所不能望其項背的成功，并不是五糧液品牌具有多么不可超越的力量，其真正成功的原因在于多品牌經(jīng)營與多主體經(jīng)營互為表里，這是五糧液品牌買斷能夠成功的主要因素。一個經(jīng)營主體一個品牌，這就保證了經(jīng)營主體對于品牌的高度負(fù)責(zé)心態(tài)與面對市場時的侵略性選擇。
　　設(shè)想一下兩個不同家庭的孩子，面對著只有一個上大學(xué)的名額，結(jié)果可想而知。而同一家庭的兩個孩子，面對著同樣的情況，處理方法會一樣嗎？這是五糧液多主體經(jīng)營下的多品牌經(jīng)營成功的關(guān)鍵。
　　當(dāng)然，會有讀者提出有很多世界企業(yè)出現(xiàn)同一主體下多品牌經(jīng)營共同成長的現(xiàn)象，我不否認(rèn)這一點，但是對于今天我們的企業(yè)來說，企業(yè)沒有處理這一問題的原則性選擇，我們可以舉一個具體的例子來說明這一問題，酒桌上人們在五糧液的熊貓瓶酒和馬踏飛燕瓶之間做選擇時，企業(yè)可以給出什么樣的建議呢？企業(yè)會和稀泥！反正都是自己企業(yè)的酒，這種不具有侵略性的選擇建議是中國現(xiàn)實企業(yè)同一主體多品牌經(jīng)營的硬傷。但是當(dāng)消費者在五糧液和五糧春之間猶豫時，我們就可以看到完全不同的企業(yè)建議，道理很簡單，這是屬于不同男人的兩個孩子，雖然這兩個男人之間有很親密的血緣關(guān)系。
　　當(dāng)中國企業(yè)還不具備處理同一經(jīng)營體下多品牌之間關(guān)系的認(rèn)識與能力時，市場把企業(yè)拖入了多品牌階段，而王國春先生帶領(lǐng)五糧液做出了自己正確的選擇并規(guī)避了這一不足，而其它企業(yè)認(rèn)為這不是一個問題時，同一經(jīng)營主體下的多品牌運作也就遠(yuǎn)比不上五糧液的輝煌。
　　這是王國春先生的高明之處，同時我們也看到，正是由于引進(jìn)了社會因素來操作多品牌，五糧液獲得了成功。
　　王國春先生操盤的第二個手段是產(chǎn)品提價。這是王國春先生之所以成為行業(yè)巨將的關(guān)鍵性一步。1989年提價，使五浪液的價格超越了第一代白酒霸主瀘州老窖；1994年提價，使企業(yè)超過了“汾老大”；1997年開始到1998年所開展的提價并穩(wěn)定價格體系的工作，為五糧液后來的擴(kuò)張奠定了價格基礎(chǔ)；2003年的提價實質(zhì)上是順勢而為，面對眾多白酒企業(yè)產(chǎn)品價格的不斷上沖并大部分獲得成功，五糧液的提價只不過是為了面子而必須要做的事。
　　白酒提價的社會因素是由于中國自改革開放以后的國民經(jīng)濟(jì)實力的高速增長和人民消費水平的水漲船高，我們曾經(jīng)說過作為一個消費者有消費配比的自然要求，人們常會嘲笑一個人抱著金飯碗討飯吃，原因就在于這種消費配比不對，當(dāng)人們一桌菜金在幾十元時，上幾元錢的酒是一種正常現(xiàn)象，但是我們今天誰看到在大排檔上喝五糧液或國窖1573的，這不是有錢還是沒錢的問題，而是消費配比問題。對于王國春先生來說，無論是其無意還是有心，他正確的迎合了消費水平提高所提出的消費配比要求，帶領(lǐng)五糧液完成了多輪的漲價，并成就了其行業(yè)老大的位置。但是消費配比是有極限的，二十年前同一酒店一桌菜的菜金價差不會超過100元錢，而今天這種價差的幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這種限度，這就面臨著如何配比的問題，給酒水提供帶來的問題就是按什么標(biāo)準(zhǔn)來配比？目前盛行的自帶酒水雖然與企業(yè)的產(chǎn)品銷售缺少市場分層規(guī)劃有關(guān)，但這也是對于企業(yè)酒水相互攀比無根據(jù)提價的一種反動表現(xiàn)。
　　這樣，我們就看到了王國春先生敏銳的將社會因素應(yīng)用到了白酒的價格上，從而完成了其效益要求的社會互動。
　　從1997年開始的質(zhì)量規(guī)模效益及多元化發(fā)展道路實施，沿用了原有的戰(zhàn)略發(fā)展思路，但是從1997年開始，我國的國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展開始出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性變化，1996年，我國城鎮(zhèn)居民的恩格爾系數(shù)首次低于50%，達(dá)到49.9%，這預(yù)示著我國城鎮(zhèn)的消費水平將開始進(jìn)行結(jié)構(gòu)性升級，這一點在后來的餐飲市場上得到了驗證：1978年我國餐飲市場的銷售總額為55億元人民幣，1994年首次突破1千億元，達(dá)到1175.1億元；1996年跨過了第2個千億元臺階，達(dá)到2024.9億元，從1994年到1996年，餐飲市場的年均增長率達(dá)到32%！面對如此高速增長的市場，五糧液卻在1997年這個白酒開始重大發(fā)力的關(guān)口，分散精力去從事了企業(yè)發(fā)展的多元化戰(zhàn)略，而對于白酒本身的戰(zhàn)略仍然沿