歐萊雅（中國），搞掂大眾市場的“三步棋”！

[中國童裝網(wǎng)] 目前，在中高檔化妝品市場，歐萊雅在中國早已遙遙領(lǐng)先，其中，巴黎歐萊雅占據(jù)了高檔染發(fā)市場，蘭蔻成為高檔化妝品市場翹楚，美寶蓮把持了彩妝市場，進入藥房的薇姿也成為活性健康化妝品市場的領(lǐng)袖，這些產(chǎn)品價格都在300--800元之間，而歐萊雅在中國的大眾化妝品市場卻一直是空白。
　　歐萊雅(中國)總裁蓋保羅就描繪歐萊雅在中國推行的品牌戰(zhàn)略時說：以往歐萊雅主攻中國市場的品牌大多集中在中高檔產(chǎn)品上，盡管這塊市場利潤豐厚，但如果要謀求更廣闊的發(fā)展空間就必須要拓展新的市場。近一年來，歐萊雅接連收購小護士和羽西兩大本土品牌，其中小護士目前是中國排名第三的護膚品品牌，僅次于玉蘭油和大寶，擁有5%的市場占有率，品牌知名度更高達90%，在20歲以下的年輕人當(dāng)中有96%的人知道小護士品牌。這表明在完成高端市場的布局后，歐萊雅正在兇猛地“吞食”中國的大眾化妝品市場。
　　就筆者所見，歐萊雅完成品牌收購之后，要真正擴大大眾市場的份額，接下來的三步棋是尤為重要的�！　�

　　1、利用收購品牌對中國市場文化的滲透
　　在歐萊雅收購小護士、羽西之前，其麾下17個國際知名品牌中只有一個源自亞洲，那就是日本著名的化妝品品牌植村秀，小護士和羽西已經(jīng)改變歐萊雅亞洲本地品牌單一的局面，豐富了歐萊雅品牌集團文化的多元性。
　　在如何使用收購品牌的問題上，歐萊雅應(yīng)該從實際行動上改變以往跨國品牌的“傳統(tǒng)做法”――買斷或租賃中方原有品牌的使用權(quán)之后，迅速將中方品牌凍結(jié)，同時利用中方品牌的銷售渠道迅速鋪開自己的產(chǎn)品，從而間接地消滅中方品牌。比如當(dāng)年“美加凈”、“京華茶葉”進入聯(lián)合利華旗下后，聯(lián)合利華主打其“潔諾”牙膏和“立頓”紅茶品牌；寶潔公司也用同樣的手法把原來位居我國洗衣粉品牌三甲的“熊貓”洗衣粉冷凍了7年之久，而“汰漬”和“碧浪”則成了如今市場上的強勢品牌。
　　之所以要歐萊雅放棄“傳統(tǒng)做法”，是源于對中國大眾市場特殊情況和需求的考慮，而這個特殊性就在于化妝品中的“中國文化”。舉個例子，作為上世紀80年代末就已是國內(nèi)家喻戶曉的化妝品品牌美加凈，在1989年被租賃給國際巨頭聯(lián)合利華公司后，銷量急速下滑， 1993年的銷售收入由合資前的2.4億元銳減到了6000萬元。
　　一招敗，招招敗，盡管聯(lián)合利華總體上還勉強過得去，但是其化妝品在大眾市場失利產(chǎn)生的連鎖反應(yīng)，加之戰(zhàn)略的不明晰、人員的腐化和戰(zhàn)斗力的消失，使得聯(lián)合利華在化妝品領(lǐng)域基本失去了競爭能力，導(dǎo)致了旁氏和夏士蓮等中低檔品牌的日漸沒落，如今已經(jīng)墮落到一個連1億元人民幣都不到的小品牌。　
　　大眾市場不像“高端市場”，貼上了“中國文字”就賣不好，有數(shù)據(jù)表明，在22到35歲使用化妝品最為頻繁的中國女性群體中，有40％的消費者月收入在800元以下，而我國國內(nèi)的大眾護膚品市場被玉蘭油、大寶和小護士等品牌占據(jù)，其價格都在10--50元之間。這說明了什么？對歐萊雅而言，至少證明了歐萊雅其它品牌所達不到的“中國市場價值”。
　　還有一個不諳中國市場文化的失敗典型，這就是日本的資生堂。
　　擁有歐泊萊、ZA、泊美等品牌的資生堂，一直試圖打入中國的大眾市場，但是，向來以善于學(xué)習(xí)他國文化自詡的日本人，這回想融入到中國的文化和市場中來，卻顯得十分勉強。比如資生堂近年推出的所謂專賣店計劃，高端的產(chǎn)品和難以親近的店內(nèi)形象，將其定死在中國少數(shù)幾個發(fā)達城市。其總是以“所謂專家”自居的企業(yè)戰(zhàn)略，和對操作中國這個大市場的“高傲價位”使得其無法與歐萊雅、寶潔以及雅芳相抗衡，更別說要在大眾市場進行擴張了，而這些，也并非資生堂多開幾家“專賣店”就能夠解決的。
　　所以，筆者以為，對于歐萊雅最明智的做法是，讓小護士和羽西成為中國市場的美寶蓮，用本土品牌“護”住其大眾市場，然后才能借本土品牌的市場資源讓自有品牌“羽”翼豐滿。

　　2、整合收購品牌的資源強化深度分銷　　
　　2003年，美寶蓮的業(yè)績達到5.8億，但是像超市、化妝品店、或者從地理位置上三四級城市以下的市場等真正意義上的分銷渠道所占比重并不大，其大多數(shù)業(yè)績，實際上是在百貨商店專柜和大賣場里的專柜完成的。這表明，歐萊雅的深度渠道分銷是做得不夠的。與之形成對比的是，其死對頭寶潔的玉蘭油驚人的25億的銷售業(yè)績，很大程度上竟是得益于進入了寶潔所構(gòu)建的現(xiàn)代零售渠道以及寶潔的洗發(fā)水等品牌所能分銷的地區(qū)。
　　其實，歐萊雅一開始就運用了多品牌的策略，尤其在大眾化妝品領(lǐng)域，歐萊雅投入了最大的兵力，而藥房專銷渠道的兩個品牌，其實也能理解成歐萊雅對大眾化妝品深度分銷市場的一個努力。2001年開始在中國市場上操作的品牌卡尼爾，也是歐萊雅寄希望能夠打通“大眾市場”象寶潔一樣廣泛分銷的宏愿的一個表現(xiàn)。但是2002年，歐萊雅卻用1400萬的市場投入換來了1200萬可憐的卡尼爾市場業(yè)績，這標(biāo)志這卡尼爾深度分銷戰(zhàn)略的失利，這個業(yè)績所折射的也是歐萊雅中國對大眾深化渠道操作的不擅長。
　　盡管2004年美寶蓮加強了對化妝品店的分銷，但本質(zhì)上美寶蓮并沒有取得根本性的突破，其在分銷渠道上的手段遠不像在專柜那么多。雖然美寶蓮能夠在二三級城市建立直供批發(fā)商、現(xiàn)代渠道的大賣場專柜的開發(fā)、中心城市旗艦店的柜臺形象改造這幾個環(huán)節(jié)上做得不錯，但如何在三四級城市以下，甚至是鄉(xiāng)鎮(zhèn)和寶潔、雅芳等巨頭競爭，美寶蓮作為歐萊雅大眾化妝品市場的先鋒要做的事情還有很多。
　　而收購小護士和羽西后，歐萊雅將又能力和資源實現(xiàn)本土品牌銷售渠道與其現(xiàn)有渠道的互補。更為重要的是，對國際化妝品巨頭來說，中國的銷售渠道昂貴且復(fù)雜，而羽西有著中國250個城市800個柜臺的銷售渠道，小護士更讓歐萊雅獲得了遍及全國的28萬個銷售點，甚至是三四級市場等歐萊雅之前所沒有觸及到的市場盲點。
　　這些將變成歐萊雅高端品牌未來進軍中國二、三級市場的快行道，更是歐萊雅拓展深度分銷的兩把利器，到目前為止，歐萊雅集團原有的任何一個品牌都還做不到這一點。因此，歐萊雅完全可以借助小護士的銷售渠道讓美寶蓮、卡尼爾等大眾產(chǎn)品的銷路成倍數(shù)的擴大。
　　歐萊雅最近尋求在百貨商店建立小護士專柜，極有可能拉高小護士現(xiàn)有的市場定位，基于對大眾市場的理性認識，筆者不贊成這種做法。問題是，盡管這種品牌運作的模式對于歐萊雅而言駕輕就熟，但是，歐萊雅本身并不缺乏此類市場定位的品牌，反倒是低端的“小護士”短缺。再者，歐萊雅低端產(chǎn)品的深度分銷體系和人員尚未成熟，要想拔高后再降低，恐怕較難實現(xiàn)，反而會失去小護士現(xiàn)有的大眾市場地位。而小護士的品牌定位是百姓的“防曬專家”，歐萊雅也是希望它來攻擊“大寶SOD蜜”甚至“玉蘭油”的。
　　另外，我們可以看到經(jīng)過重新包裝的SK-Ⅱ，能在短短幾年風(fēng)靡中國高端化妝品市場，這證明寶潔的品牌運作并不遜色于歐萊雅，所以歐萊雅應(yīng)該是利用小護士和羽西的現(xiàn)有資源對深度分銷渠道“精耕細作”，穩(wěn)定小護士等收購品牌的市場定位，而不是“放棄”的拔高。

　　3、持續(xù)為大眾化妝品市場推出新產(chǎn)品
　　當(dāng)年，小護士品牌在消費重心主要集中于中低端領(lǐng)域的情況下，借助28萬個銷售網(wǎng)點在群雄爭霸的護膚品行業(yè)迅速發(fā)家，但是隨后，小護士在產(chǎn)品線拓展方面始終未有建樹，都是在技術(shù)上卡了殼。這些對小護士的影響是很大，明顯的跡象是，2001年底開始，小護士廣告就明顯減少。
　　歐萊雅在收購了小護士和羽西后，有利于其將先進技術(shù)融入到這兩大品牌之中，煥發(fā)它們新的活力，比如歐萊雅已經(jīng)在小護士原有產(chǎn)品技術(shù)的基礎(chǔ)上注入了卡尼爾的技術(shù)，但是小護士的商標(biāo)仍維持不變，只是在包裝底部標(biāo)有“卡尼爾研究中心”字樣。
　　筆者特別要提醒歐萊雅的是，務(wù)必在維護好現(xiàn)有品牌的市場占有率的基礎(chǔ)上，增大研發(fā)的力度，技術(shù)上推陳出新，創(chuàng)造出一系列文化內(nèi)涵獨到新產(chǎn)品，這對構(gòu)筑歐萊雅“品牌金字塔”的堅實基礎(chǔ)舉足輕重。
　　歐萊雅在大眾市場上推出新產(chǎn)品的時間越長，其它品牌的市場機會也就越多，留給它們休養(yǎng)、改善的時間也就越充裕，反而會增加歐萊雅在大眾市場上的“壟斷難度”。
　　當(dāng)然，在這一點上，所有跨國品牌都做得很到位，相信歐萊雅也如是，筆者不再贅述。
　　中國化妝品市場近年來飛速發(fā)展，據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計，目前中國的化妝品市場規(guī)模達每年50億美元，在亞洲僅次于日本市場。很多人士預(yù)測，中國化妝品市場有望在不久的將來超過日本，坐上亞洲的頭把交椅。這對包括歐萊雅、寶潔、雅芳等巨頭在內(nèi)的化妝品品牌來說，都是一件莫大的利好，只是誰走得更遠就得看誰看得更遠了。