賓寶服飾：如何在“輕”公司中注入“重”元素

       【中國童裝網(wǎng)】從銷售代理商轉(zhuǎn)型為品牌管理商，這樣的商業(yè)模式在服裝業(yè)內(nèi)其實(shí)很典型，陳義紅的中國動向便是出色代表。廣東賓寶服飾公司CEO佘旭錦對此也毫不諱言。
       但正是這樣一家看似普通的服裝品牌企業(yè)——賓寶，卻在2007年底引來風(fēng)投IDG千萬美金級別的投資。其中奧妙何在？
       做嫁衣，也要把自己嫁出去
       做賓寶品牌之前，佘創(chuàng)辦的香港金信集團(tuán)有限公司曾是多個香港服裝品牌內(nèi)地南方市場的銷售代理商。佘旭錦相繼拿下猛龍(LAWMAN)、馬獅龍(MACHELLENE)、佛羅倫(FORNARI)、掂(THEME)、班尼路(BALENO)、佐丹奴(GIORDANO)、堡獅龍(BOSSINI)、艾斯普利特(ESPRIT)、G2000、U2等品牌的代理，最多時曾同時運(yùn)作16個品牌。在佘旭錦的福地——汕頭，他曾在當(dāng)?shù)厝藲夂芨叩膬蓷l商業(yè)街上經(jīng)營過六十多家專賣店。佘自稱，2001年起，他的公司已經(jīng)是國內(nèi)數(shù)一數(shù)二的服裝代理公司。
       2002年，佘旭錦去了一趟歐洲，本意“也是想找個國外二線品牌來代理。”不過自從在德國杜塞爾多夫的一個設(shè)計公司相中賓寶這個牌子以后，佘旭錦的想法改變了，“買下來自己做！”
       其實(shí)，在佘旭錦去歐洲之前，作為眾多港牌服裝的銷售代理商與品牌所有方的的理念沖突和矛盾已經(jīng)凸顯出來。銷售代理商為品牌方不斷沖鋒陷陣，而當(dāng)內(nèi)地市場日趨成熟和壯大之后，部分優(yōu)質(zhì)市場和渠道被品牌方收回的事情，時有發(fā)生。
       于是，在獲得賓寶BENBO品牌授權(quán)的亞太區(qū)經(jīng)營權(quán)之后，佘旭錦在汕頭金新北路開出第一家賓寶專賣店，以一系列休閑西褲作為主打產(chǎn)品，不俗銷售業(yè)績讓佘旭錦下了更大決心專注經(jīng)營賓寶。
       有意思的是，第一家店正是從之前其代理的其他品牌專賣店變身而來。借助之前的代理經(jīng)驗(yàn)，佘旭錦積累了華南市場、西南市場各大城市的優(yōu)質(zhì)店面渠道。2004年，廣東賓寶服飾有限公司注冊成立。
       隨著賓寶服飾公司的成立，代理業(yè)務(wù)已由另一個注冊公司在負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)比重逐年下降，目前在代理業(yè)務(wù)只占銷售收入的20%。而之前取消銷售代理合作所空下來的渠道，佘旭錦做了一番“挑肥揀瘦”，為賓寶留下不少好的店面。
       品牌經(jīng)營，卻由“輕”變“重”
       遵循著業(yè)內(nèi)經(jīng)典的轉(zhuǎn)型路徑，賓寶開始自主品牌的經(jīng)營。而在品牌管控的制度設(shè)計上，過往的代理商經(jīng)驗(yàn)在賓寶派上了用場。
       “自己做過代理商自己知道。”佘旭錦告訴記者，最頭疼的問題在于“公司與品牌的文化理念很難執(zhí)行到位”。為此，佘旭錦經(jīng)過摸索為挑選代理商定下了這樣一套標(biāo)準(zhǔn)：代理商必須是專職代理賓寶品牌而且是專業(yè)的團(tuán)隊(duì)來運(yùn)作；雙方彼此必須是開放式的管理，即各自的存貨和銷售數(shù)據(jù)庫實(shí)現(xiàn)對接；雙方合作滿三年之后，必須與賓寶建立股份公司，以保證賓寶在銷售策略上執(zhí)行到位。
       而在設(shè)計環(huán)節(jié)，佘旭錦在不斷引入意大利、臺灣和法國設(shè)計團(tuán)隊(duì)合作的同時，很注重自己專門的設(shè)計團(tuán)隊(duì)在當(dāng)中的參與度，“外面的設(shè)計師優(yōu)勢在于接觸的資訊比較前、設(shè)計上超前，而再怎么樣的設(shè)計，也要融入我們自己設(shè)計團(tuán)隊(duì)對中國市場的了解和反饋。”賓寶在產(chǎn)品規(guī)劃上并非沒有走過彎路。之前賓寶的服飾一直有著強(qiáng)烈的男性風(fēng)格，但自從2007年意大利設(shè)計師團(tuán)隊(duì)建議推出女裝系列之后，男裝服飾一度偏“中性化”，使得賓寶的品牌風(fēng)格不再連貫和統(tǒng)一，也因此流失了不少消費(fèi)者。這一現(xiàn)象到了2008年下半年開始突出反應(yīng)到銷售報表上，佘旭錦當(dāng)即暫停了女裝業(yè)務(wù)，將其授權(quán)給其他公司經(jīng)營，將看似脫韁野馬的產(chǎn)品規(guī)劃重新拉回最初的定位上。
       生產(chǎn)環(huán)節(jié)一直是賓寶的“短板”，佘旭錦沒有一家完全屬于自己的服裝工廠，目前賓寶的代工廠多達(dá)50余家，60%的產(chǎn)品卻來自少數(shù)4-5家。對上游代工企業(yè)如此集中的依賴程度，怎么防范這一環(huán)節(jié)的風(fēng)險？佘旭錦的做法是，成為這幾家代工廠的股東，不僅保持了供應(yīng)鏈穩(wěn)定性，還能與代工廠實(shí)現(xiàn)資訊共享，打通賓寶從生產(chǎn)到銷售的數(shù)據(jù)庫。
       VC有情，賓寶如何會意
       入股上游加工廠以及下游代理商，這樣一家在越變越“重”的傳統(tǒng)服裝品牌公司，卻在在2007年11月接到IDG拋來的橄欖枝。據(jù)媒體報道，賓寶與IDG結(jié)成聯(lián)盟，雙方接觸和談判過程非常順利，很快就達(dá)成共識：IDG對廣東賓寶服飾分期注入一筆千萬美金級別的資金，成為其第二大股東。而IDG對賓寶的日常管理并不參與。
       然而，在獲得風(fēng)投注資的一年多以來，賓寶的門店數(shù)量一直穩(wěn)定保持在300家左右，且品牌推廣的大動作寥寥。不過據(jù)佘旭錦介紹，其實(shí)賓寶一直悄悄做著加速之前的準(zhǔn)備。
       據(jù)IDGVC不愿具名的人士透露，結(jié)盟儀式前，佘旭錦便接受IDG的建議，將公司總部從汕頭遷往廣州。而這一過程中，發(fā)生了比佘旭錦沒有想象到的情況。
       很多在汕頭當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀員工因?yàn)榧彝サ葌�人原因，無法隨賓寶安營廣州；而剛到廣州的員工，對于市場視野的擴(kuò)大和升級所產(chǎn)生的落差感，需要時間去學(xué)習(xí)提升；再者，外來空降兵在短時間內(nèi)大規(guī)模入駐新公司，賓寶公司的文化理念如何短時間再次凝聚？新老員工如何實(shí)現(xiàn)既往高效的協(xié)作？……都曾讓佘旭錦頭疼好長一段時間。
       不過，佘旭錦認(rèn)為這一切都已過去。在記者面前，佘旭錦描述了恢復(fù)元?dú)庵蟮馁e寶的規(guī)劃：原先集中在華南和西南的二三線城市的渠道優(yōu)化升級，同時市場觸角延伸至華東、華中、西北、華北等地區(qū)。賓寶在鄭州、西安、蘭州新的店面形象也已亮相，未來佘旭錦計劃將專賣店形態(tài)計劃占據(jù)終端70%以上，而在廣州、北京、深圳等一線城市的旗艦店在今年就能與消費(fèi)者見面。在產(chǎn)品規(guī)劃上，賓寶將在原來工作與生活兩個產(chǎn)品系列上增加戶外運(yùn)動的系列，“不排除收購其他男裝品牌，來補(bǔ)充賓寶25-35歲消費(fèi)年齡層定位的不足。”
       “明年終端數(shù)量與銷售額將會翻一番！”而對于這樣一家商業(yè)模式并不特殊的公司來說，佘旭錦認(rèn)為，取勝的奧秘仍在于精細(xì)化的管理。