“格蘭仕”大戰(zhàn)微波爐市場

　　中國微波爐市場的繁榮引起早已虎視眈眈的海外大財團的主意，日本的松下、夏普、日立、三洋、三菱，韓國的三星、樂喜，美國的惠普、通用電器，法國的萬能等公司紛紛在華投資設(shè)廠，并開始大規(guī)模吞食國內(nèi)品牌，利用合資、兼并、控股等方式，使自己的品牌憑借資金優(yōu)勢以及國內(nèi)給予的優(yōu)惠政策，并借用原合資中方的銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)，大舉進軍，搶占市場份額。

　　國產(chǎn)名優(yōu)品牌面臨著嚴(yán)重威脅，國內(nèi)微波爐的地盤不斷收縮，要么市場份額被擠占到茍延殘喘地步；要么改換門庭，大打合資牌。與此同時，又出現(xiàn)了國內(nèi)一哄而上，盲目上馬，重復(fù)引進的居面，微波爐行業(yè)由原來的不到10家，猛增到80余家，其中除了少數(shù)幾家能夠形成批量生產(chǎn)以外，絕大多數(shù)年產(chǎn)銷量不超過四萬臺。

　　1996年，在生產(chǎn)空前發(fā)展的同時，市場競爭也日趨白熱化。許多知名洋品牌不甘心輸給一個小小的格蘭仕：日本一財團就曾在高層業(yè)務(wù)回憶上放出風(fēng)來，即使虧3年，也必須奪回中國微波爐市場；而韓國三星等大公司以點帶面，在部分區(qū)域內(nèi)以巨大的廣告投入鋪底，展開了來勢兇猛的銷售行動。

　　面對海外財團的大舉侵入，面對國內(nèi)區(qū)域的蜂擁而上，面對微波爐市場的無序化，廣東格蘭仕毅然關(guān)掉了自己年產(chǎn)值8000萬元，利稅近800萬元，有著相當(dāng)規(guī)模的羽絨制品廠，全面投入微波爐的生產(chǎn)中。去年8月，格蘭仕微波爐在全國范圍內(nèi)降價40％。這一舉動引起了微波爐行業(yè)和眾多消費者的廣泛關(guān)注。

　　梁慶德認(rèn)為，格蘭仕此番降價的意義在于：一可以大大激發(fā)潛在的市場活力，提高市場占有率，穩(wěn)定自己的市場地位；二可以使企業(yè)實現(xiàn)集約化生產(chǎn)，形成規(guī)模經(jīng)濟；三可以迫使一些不成氣候的企業(yè)退出微波爐市場。

　　同其它家電產(chǎn)品一樣，洋貨之所以能在中國市場大出風(fēng)頭，除了技術(shù)、質(zhì)量、品牌優(yōu)勢以外，就在于資金的優(yōu)勢。格蘭仕在這些跨國集團面前，顯然力不從心，猶如一條小船與一支聯(lián)合艦隊抗衡，實力相差懸殊。

　　期間，格蘭仕在某些地區(qū)的市場份額出現(xiàn)了略微下降了形勢。目前各大集團采取了區(qū)域性重點突破的策略，松下在北京，三星在天津，而格蘭仕無更多的物力、財力全面抗戰(zhàn)，只能集中兵力保持華北、西北地區(qū)的優(yōu)勢。

　　梁慶德說：“我們這場仗打得確實很艱難，大家已有幾十年甚至幾百年的歷史，一年的廣告投入就足以買下一個國內(nèi)中型企業(yè)，在品牌樹立上已贏了，在元器件供應(yīng)等方面又賺了一大筆。而我們只有是幾年的發(fā)展史，人家有年息5％－8％的優(yōu)惠融資環(huán)境，而我們能拿到12％年息的貸款就算萬幸。人家進來有“免二減三”，甚至“免三減五”，我們的產(chǎn)品還沒出廠就要納稅。這樣不公平的競爭，我們怎能不吃力？“

　　隨著格蘭仕微波爐風(fēng)靡大江南北，格蘭仕這一品牌也逐漸樹立起來，格蘭仕人清楚地認(rèn)識到，如果沒有自己的品牌，只能淪為洋品牌的“打工仔“，格蘭仕為了創(chuàng)品牌，在引進國際先進技術(shù)和管理的基礎(chǔ)上，進行消化提高，創(chuàng)出自己獨特的風(fēng)格，并跨入國際先進行列。

　　為了生產(chǎn)出國際領(lǐng)先的產(chǎn)品，格蘭仕拿出建廠14年來所有的積累，一次性投入巨額資金，從日本、美國全套引進具有國際先進水平的微波爐生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，并以優(yōu)勝劣汰的方法采用國際最優(yōu)質(zhì)的元器件。在生產(chǎn)上，嚴(yán)格按照國際質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。在強有力的程序規(guī)范下，加強精品意識。為此，格蘭仕制訂了“100％優(yōu)等品率“的質(zhì)量目標(biāo)，并順利通過了ISO9000國際質(zhì)量認(rèn)定，使得格蘭仕微波爐的品質(zhì)達到了世界先進水平。

　　有了好的產(chǎn)品，還必須有好的營銷質(zhì)量，為此格蘭仕制訂了“努力，讓顧客感動“的企業(yè)口號。展開全方位的質(zhì)量營銷策略，不斷推出為顧客服務(wù)的措施，實實在在的讓顧客感動。如在150家報刊編寫《微波爐使用大全及美食900例》，連同《如何選購微波爐》免費贈書幾十萬冊，耗資近百萬元。”得人心者得天下“，格蘭仕產(chǎn)品暢銷已是必然。

　　2000年9月，以生產(chǎn)微波爐為主業(yè)的格蘭仕宣布：將投資20億進軍空調(diào)及其他大家電行業(yè)。消息一出，業(yè)界頓時一片嘩然。格蘭仕此舉之所以引起如此強烈的反響，原因很多，但根本的一條，還是當(dāng)前家電市場所面臨的持續(xù)的價格戰(zhàn)。格蘭仕不滿足于自己在微波爐領(lǐng)域的龍頭老大地位，還要在已經(jīng)是僧多粥少的空調(diào)及其他大家電市場分一杯羹，這必然會挑起新一輪的家電價格戰(zhàn)，同行之間的“冤家情結(jié)”如何能坐視不理？于是討伐之聲便不絕于耳。

　　其實格蘭仕也并非無事生非，它的這一決策，又焉知不是受了空調(diào)老大“美的”進入微波爐市場的刺激？事實上，中國家電行業(yè)互相滲透的現(xiàn)象不但早已有之，而且正愈演愈烈。在白色家電上有明顯優(yōu)勢的海爾，1997年就已進入了彩電行業(yè)；以生產(chǎn)彩電聞名的長虹，則立刻大舉入侵空調(diào)市場；而作為這一領(lǐng)域的龍頭企業(yè)春蘭，也在同一時期向洗衣機、電冰箱、彩電等家電行業(yè)全線出擊；緊接著，其他企業(yè)如樂華、新科、海信、康佳、美的、 TCL、小天鵝等，都不同程度地進行了產(chǎn)品多樣化的改造。因此，從這個意義上講，格蘭仕的舉動，不過是在步其他家電企業(yè)的后塵而已，本不該有什么大驚小怪的。問題是如今的家電市場早已不是80年代憑票供應(yīng)的短缺經(jīng)濟時代了，在利潤空間被擠得一抬頭就會撞墻的窘迫之下，誰還有讓別人跑到自己的臥榻之側(cè)來酣睡的雅量？

　　既然這種依靠相互進入對方優(yōu)勢領(lǐng)域來進行的競爭，必然會導(dǎo)致誰都不愿意看到的產(chǎn)能過剩和價格戰(zhàn)，為什么中國的家電企業(yè)還要一窩蜂地進行產(chǎn)品多樣化擴張呢?究其原因，不外乎對產(chǎn)品深度開發(fā)缺乏長期的戰(zhàn)略眼光，試圖通過產(chǎn)品多樣化來降低投資風(fēng)險、擴大企業(yè)規(guī)模，其中最主要的還是對建立自己獨特的市場定位，形成差異化的競爭優(yōu)勢缺乏足夠的信心。但是從發(fā)達國家的企業(yè)經(jīng)營實踐看，即使是那些靠成本優(yōu)勢起家的企業(yè)，如福特汽車、松下電器、沃爾瑪、麥當(dāng)勞、宜家等，也都是依賴于獨特的市場定位和持續(xù)的差異化競爭來保持其市場地位的。甚至連生產(chǎn)信封和蠟燭的麥凱公司和布里斯公司，也是通過這類簡單產(chǎn)品的差異化，來保持自己的競爭優(yōu)勢，并獲得持續(xù)發(fā)展的。

　　那么這些企業(yè)如何實行產(chǎn)品差異化的呢?簡單地說，它們基本遵循兩條路線，一是從目標(biāo)顧客入手實現(xiàn)差異化，一是從價值鏈入手實現(xiàn)差異化。

　　目標(biāo)顧客存在差異化

　　一個企業(yè)服務(wù)的顧客會因為所處的地理位置、收入水平、年齡、性別、個性、教育程度、對產(chǎn)品的認(rèn)知度等因素的差異而對產(chǎn)品有不同的要求，同一產(chǎn)品在不同顧客眼中的價值是不一樣的，不同顧客購買同一產(chǎn)品的理由也大不一樣。而正是由于顧客需求的多樣性，給企業(yè)提供了廣泛的差異化機會。而且很顯然，這種差異化機會，并不只存在于發(fā)達國家，在中國市場上也同樣無處不在。

　　90年代后期，中國白酒市場處于萎靡不振狀態(tài)，但五糧液酒廠卻表現(xiàn)出了強勁的增長勢頭，原因就是該廠針對不同地區(qū)消費者的特點，開發(fā)出京酒、金六福、瀏陽河等系列地方品，有效地實現(xiàn)了目標(biāo)顧客的差異化。

　　“巧手”能在競爭激烈的洗衣粉市場上擠出一塊屬于自己的空間，也完全得益于它成功地對顧客進行差異化細(xì)分，將自己的目標(biāo)鎖定在城市中持家有道的中等收入階層，與奧妙、碧浪等品牌形成顯著差異、從而取得成功。

　　此外，麥當(dāng)勞針對兒童市場的系列化產(chǎn)品和促銷，使其在中國市場上的成功更勝于美國本土；普爾斯瑪特躲開傳統(tǒng)百貨和新型超市，瞄準(zhǔn)北京三環(huán)以外有車一族的高收入職業(yè)階層；而迅速崛起西門子以防摔、防水手機向年輕的運動愛好者大拋媚眼，市場地位直逼愛立信。這些都是目標(biāo)顧客差異化營銷方式的成功范例。

　　實際上，中國家電企業(yè)也在嘗試實現(xiàn)顧客差異化：海信針對工薪族的變頻空調(diào)；海爾的小小神童洗衣機；康佳為年輕人個人使用而生產(chǎn)的七彩小畫仙等，都是向顧客差異化方向做出的努力。但到目前為止，這種差異化的努力并沒有改變整個家電產(chǎn)業(yè)的競爭生態(tài)和戰(zhàn)略思路。盡管從理論上講，顧客越趨成熟，需求就越趨于分化，就越容易實現(xiàn)差異化。但