白手起家
1976年，江蘇常熟白茆鎮(zhèn)山?jīng)艽澹?4歲的高德康發(fā)起成立了一個小小縫紉組，這個袖珍型的企業(yè)，就是今日擁有幾十億元資產(chǎn)的波司登股份有限公司的前身。創(chuàng)業(yè)伊始，情況如下：
員工：11人；設(shè)備：8臺新舊腳踏式縫紉機(jī)；地點：租用當(dāng)?shù)亟瓕W(xué)成老中醫(yī)祖居幾間房子；流動資金：縫紉組員工的零用錢；業(yè)務(wù)：縫紉修補、來料加工。在此基礎(chǔ)上，1980年正式成立了山?jīng)艽宸b廠。
代工起步
依靠良好的加工質(zhì)量，山?jīng)艽宸b廠漸漸地吸引了一些客戶，人員發(fā)展到了30多人，還添置了不少設(shè)備，廠房搬到了生產(chǎn)隊的二樓，高德康又到上海一些服裝企業(yè)聯(lián)系來料加工業(yè)務(wù)，隨著時間的推移，與該廠合作的上海公司漸漸多了起來。
有了來自上海的訂單，山?jīng)艽宸b廠慢慢走上正軌，但產(chǎn)品和原料的運輸卻成了問題。常熟到上海70多公里，那時企業(yè)連個摩托車都沒有，只能依靠自行車來回運送。在寧滬公路上，高德康騎著自行車馱著一百多斤的貨物，風(fēng)里來，雨里去，經(jīng)嚴(yán)寒，歷酷暑。
經(jīng)過一番努力，山?jīng)艽宸b廠還和上海一些知名服裝企業(yè)漸漸建立了代工關(guān)系。1982年，高德康爭取到了上海一品牌服裝的代工訂單，第二年，企業(yè)更名為常熟白茆羽絨服廠，開始有了一些積累。1986年，他們投入30萬元建起了新廠房，并購買了小汽車，解決了擴(kuò)大生產(chǎn)中的瓶頸問題。依靠嚴(yán)格的企業(yè)管理，他們廠的產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量都超過了聯(lián)營廠。
“旁枝竟然超過了主干！”這引起了上�？倧S的警惕，于是總廠在不聲不響中，中斷了與常熟白茆羽絨服裝廠的業(yè)務(wù)聯(lián)系。
借牌生產(chǎn)
合作伙伴的離去沒有壓倒這個問世不久的小企業(yè)。失去業(yè)務(wù)的第二天，高德康就來到上海一家羽絨服裝廠，向該廠的領(lǐng)導(dǎo)表明了合作的意向，提出的要求是———“貼牌生產(chǎn)”。通俗地講就是借用人家的品牌，并按他們提供的樣子進(jìn)行生產(chǎn)，至于產(chǎn)量多少，如何銷售，人家一概不過問，而高德康為使用這塊“上海產(chǎn)品”牌子，付出的代價是每年25萬元。
談起這段合作的經(jīng)歷，高德康對記者說：“20世紀(jì)80年代后期，市場上各種需求剛剛釋放，羽絨服風(fēng)靡一時，即使是在大城市，人們也要憑票走后門才能買到一件。‘上海產(chǎn)品’是質(zhì)量好的代名詞，這正是我們創(chuàng)業(yè)初期缺少的。”在求大于供的大背景下，高德康他們大獲成功，1989年，企業(yè)賺到了第一個100萬元，1990年，利潤達(dá)到了700萬元。
亮出品牌
借牌生產(chǎn)
羽絨服，讓高德康認(rèn)識到了品牌的價值，在投資150萬元擴(kuò)大產(chǎn)能的同時，開始設(shè)計自己的“波司登”品牌。廠里專門成立了品牌設(shè)計小組，最終確定了“以一對振翅飛翔的翅膀托起波司登及英文簡寫”的圖案，并在國家商標(biāo)局成功注冊。有了自己的品牌，高德康卻沒有急于將其亮出來，因為當(dāng)時他感到時機(jī)尚未成熟。
1991年，企業(yè)更名為“常熟市康博工藝時裝廠”，贏利1100萬元，1992年更名為“常熟市羽絨制品集團(tuán)公司”，贏利1400萬元。同年企業(yè)又投資2000多萬元，把生產(chǎn)能力擴(kuò)大了4倍，1993年贏利2500多萬元，并更名為江蘇康博集團(tuán)公司，高德康任董事長。隨著企業(yè)的發(fā)展，實力也越來越強，在重新組織好代理商的基礎(chǔ)上，高德康決心打響自己的羽絨服品牌———“波司登”。
不過，此時的市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，賣方市場已變成了買方市場，羽絨服不再是做一件就能賣一件。1993年至1994年期間，全羽絨服行業(yè)超過80%的企業(yè)虧損，作為新品牌的“波司登”，日子更不好過————2000多萬元的產(chǎn)品滯銷壓庫，這讓高德康的心情一下子涼到了冰點，頭上也添了無數(shù)白發(fā)。
反客為主
就在企業(yè)陷入困境，高德康感到絕望的時候，北京的王府井百貨公司給他打了個電話———“我們要搞羽絨服反季節(jié)促銷，你們參加不？”
“參加！”———高德康一錘定音，對于波司登來說，這是根送上門來的救命稻草———不進(jìn)行降價促銷，這些產(chǎn)品就要壓死；沒有充足的流動資金，來年就無法開工生產(chǎn)。
當(dāng)產(chǎn)品價格降到不到原來的一半時，又引發(fā)了消費者的搶購熱潮，僅在王府井百貨公司，就創(chuàng)下了日銷售800件的紀(jì)錄，隨后在其他城市，“波司登”也開始降價促銷。
“這次降價雖然是虧本甩賣，但另一方面也起到了品牌推廣的作用。”高德康說，“這讓不少消費者認(rèn)識了我們的品牌。”
通過反季促銷這“反客為主”的一招，波司登回籠了近1000萬元貨款，但畢竟還是留下了1000多萬元的赤字。
從財務(wù)上看，這是企業(yè)前所未有的一次慘敗，各種說法開始冒出來。有的說：“目前市場供過于求，不如不做羽絨服，轉(zhuǎn)產(chǎn)別的產(chǎn)品。”有的說：“近年暖冬頻現(xiàn)，不如先歇一歇。”有的說：“打自主品牌吃力不討好，不如繼續(xù)給人家做貼牌。”……
對癥下藥
面對種種質(zhì)疑，高德康開始總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。“為什么會遇到這么大的困難？”高德康分析，首先，是自己的產(chǎn)品本身存在顏色、面料、板型、款式、質(zhì)量5個方面的問題。在顏色上，過去是千人一色，現(xiàn)在是一人一色甚至一人多色；在板型上，我們沒有研究不同地區(qū)消費者身材的特點，結(jié)果造成羽絨服不合身。面料上也落后于流行……一句話：產(chǎn)品本身落后，是最根本的原因。
其次，對“波司登”，代理商和消費者都不熟悉，在宣傳方面做得不夠。
除了找到自己的原因，高德康也看到了當(dāng)時市場上羽絨服的通病———缺乏美感。由于里面70%以上填充的是羽毛，所以不僅臃腫肥大，笨拙不便，而且有時候羽毛還會從衣服里鉆出來，很不雅觀。
找到了病因，就要對癥下藥了。1995年，股份制改造后的康博集團(tuán)投資8000萬元在短短4個月內(nèi)改造了生產(chǎn)線，引入了專業(yè)設(shè)計團(tuán)隊，對“羽絨服”動了大手術(shù)，開發(fā)出了新一代“波司登”羽絨服。
同時，康博集團(tuán)在各地建立了自己的貿(mào)易公司，構(gòu)建起自己的銷售網(wǎng)———在銷售上摒棄了代理制。這是非常重要的一個決定，因為前一年波司登的滯銷已經(jīng)讓代理商們心有余悸，自然不會為他們不看好的“波司登”羽絨服賣力推銷。
對于高德康來說，這一次是破釜沉舟，背水一戰(zhàn)了，因為8000萬元的投資，在當(dāng)時幾乎是企業(yè)的全部資產(chǎn)。
1995年秋，新一代的“波司登”
羽絨服正式登場了————含絨量達(dá)到70%，臃腫羽絨服變成了輕薄短小、款式新穎、手感柔軟，極具時裝特色的新式服裝，這種完全不一樣的羽絨服一下子成了市場上的香餑餑，訂單像雪片一樣飛來。
