現(xiàn)在，慢跑作為一種都市健身方式越來越流行，老人、孩子、男士、女士都熱衷于此。每當(dāng)我看到大汗淋漓、興致勃勃的健身者時，都會想到世界著名的耐克公司。當(dāng)年耐克公司正是抓住美國人慢跑健身的熱潮實現(xiàn)了大發(fā)展，似乎國內(nèi)的企業(yè)還未能感覺到這個巨大的市場空間。
創(chuàng)新的耐克
耐克(Nike)公司成立于1964年，由一位會計師菲爾•奈特和一位運動教練比爾•鮑爾曼共同創(chuàng)立，現(xiàn)已成為領(lǐng)導(dǎo)性的世界級品牌。當(dāng)年奈特先生僅僅花了35美元請一位學(xué)生設(shè)計了耐克的標志，如今那個著名的彎鉤標志價值已超過100億美元。40多年的發(fā)展，耐克已成為一個商業(yè)傳奇，它的成功之道人所共知，就是虛擬生產(chǎn)的商業(yè)模式，耐克以優(yōu)良的產(chǎn)品設(shè)計和卓越的營銷手法控制市場，而將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包。
很多企業(yè)都在模仿耐克的虛擬生產(chǎn)，可是成功者寥寥無幾。為什么？應(yīng)該說，并不是虛擬生產(chǎn)有什么難解的奧秘，而是因為誰都知道生產(chǎn)環(huán)節(jié)處在“微笑曲線”的最低端，利潤最薄，都想朝曲線的高端發(fā)展，而設(shè)計和營銷本身就是一個非常講究創(chuàng)意的領(lǐng)域，想一直保持競爭優(yōu)勢，企業(yè)就必須保持持續(xù)的、出類拔萃的創(chuàng)新能力。耐克的虛擬生產(chǎn)背后，正是兩位創(chuàng)始人所推崇的創(chuàng)新精神。
家喻戶曉的故事是：比爾•鮑爾曼先生從妻子的蛋奶烘餅烤模獲得靈感，并最終設(shè)計出一種新的運動鞋鞋底。今天，耐克公司的產(chǎn)品設(shè)計室仍被稱作“創(chuàng)新廚房”(Innovation Kitchen)。創(chuàng)新廚房對絕大部分來訪的客人、甚至是大多數(shù)耐克公司的員工來說都是禁區(qū)，公司用諧謔的口吻在大門的標示牌上寫道：“廚房重地，閑人免進”。在這個以運動鞋為工作中心的智囊團里，設(shè)計師們從各個領(lǐng)域?qū)ふ覄?chuàng)作靈感，從愛爾蘭風(fēng)格的建筑、到斯特拉迪瓦里家族制作的小提琴上的圓弧線，無所不包。辦公室的墻壁上展示著耐克公司曾經(jīng)制作的每一雙喬丹籃球鞋，而工作間里則堆滿了新款運動鞋的設(shè)計草圖。
更為深刻的創(chuàng)新來自被稱為耐克之父的菲爾•奈特，一個公認的營銷大師。美國一位運動產(chǎn)業(yè)的咨詢專家感慨說：奈特先生可以說以一已之力，開創(chuàng)了一個新的產(chǎn)業(yè)。是他使體育運動員成為明星、富豪，是他使運動服裝成為時尚商品，是他使一個小企業(yè)成為國際性的大公司。
耐克是第一個采取名人代言方式打響知名度的廠商，早在1973年，他便聘請長跑健將史蒂夫•普瑞方汀代言其運動鞋。1985年聘請喬丹為代言人，更使耐克名聲大噪、業(yè)績長紅。而且耐克也是第一個把流行音樂和運動營銷相結(jié)合的廠商，1987年它首先采取披頭士的音樂在耐克運動鞋的廣告中，造成轟動。
營銷組織的變革
在過去的幾年里，耐克大力擴張產(chǎn)品線，并增加了新的品牌。耐克的主力商品原來以籃球鞋為主，最近幾年則推出高爾夫運動用品系列，并以老虎伍茲為代言人，同時加強足球鞋的推廣，以迎合足球運動人口的增加。目前足球運動用品系列的營業(yè)額已高達10億美元，占有全球25%的市場，在歐洲市場更高達35%的占有率。耐克先后并購了高級休閑鞋名牌COLEHAAN、曲棍球名牌BAUER、第一運動鞋名牌CONVERSE和滑溜板名牌HURLY，并放手讓各名牌獨自經(jīng)營，取得了不俗的成績。
耐克在體育營銷方面的成績是不容置疑的，但是對耐克營銷方面的質(zhì)疑也從未停止過。有幾點意見耐克也不得不認真考慮：一是隨著品牌的擴張，耐克品牌已不再“酷”了；二是耐克在營銷上動輒一擲千金的作風(fēng)，暴露了營銷管理上的漏洞；三是耐克在新興市場上，營銷本土化不夠，營銷效果不理想。
根據(jù)六月份最新公布的公司財務(wù)年報，耐克公司的年營業(yè)收入達到163億美元，增長9%，凈收入達15億美元，增長7%，每股凈收益達到2.93美元，增長11%，這又是一個創(chuàng)紀錄的結(jié)果。但是作為一個股票公開上市的公眾公司，增長是永遠的壓力，華爾街只關(guān)注你今后的增長來自哪里。耐克的董事長和首席執(zhí)行官邁克•帕克(Mark Parker)充滿自信：耐克現(xiàn)在正面臨著前所未有的發(fā)展機遇，我們具有將關(guān)于消費者的洞察力轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢產(chǎn)品的獨特能力，這正是耐克成為全球行業(yè)領(lǐng)袖的重要原因。
帕克的自信源于耐克的營銷組織變革。耐克品牌總裁Charlie Denson宣布，耐克將進行營銷組織和管理變革，以強化耐克品牌與新興市場、核心產(chǎn)品以及消費者細分市場的聯(lián)系。實施這一變革，使耐克從以品牌創(chuàng)新為支撐的產(chǎn)品驅(qū)動型商業(yè)模式，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵M者為中心的組織形式，通過對關(guān)鍵細分市場的全球品類管理，實現(xiàn)有效益的快速增長。Charlie Denson認為，這是一個消費者掌握權(quán)力的時代，任何一個公司都必須轉(zhuǎn)向以消費者為中心。這種消費者為中心的模式已經(jīng)開始發(fā)揮作用，比如在耐克的專賣店現(xiàn)已經(jīng)有耐克+iPod的銷售組合，以滿足追求時尚的青年消費者。
為此，耐克強化了四個地區(qū)運營中心，新設(shè)立了五個核心產(chǎn)品運營中心。四個地區(qū)運營中心是：美國、歐洲、亞太、中東及非洲。五個核心產(chǎn)品運營中心是：跑步運動、足球、籃球、男士訓(xùn)練、女士健康。這是一個矩陣式的管理，目標是把企業(yè)的資源向關(guān)鍵區(qū)域、核心產(chǎn)品集中，去抓住企業(yè)最大的市場機會。與傳統(tǒng)的矩陣管理不同，關(guān)鍵是要實現(xiàn)跨地區(qū)、跨部門的協(xié)同。實際上，耐克公司已經(jīng)有成功的經(jīng)驗，正是采用這種協(xié)同矩陣的管理方式，耐克公司組建了一支專門的隊伍，將公司足球用品市場的經(jīng)營額從1994年的4000萬美元擴大到如今的10多億美元。Charlie Denson說：通過這種方式，我們可以更好地服務(wù)于運動員，更好地加深與消費者的聯(lián)系，更好地擴大我們的市場份額，實現(xiàn)有效益的增長，增強我們的全球競爭力。比如中國的籃球運動市場，就由亞太區(qū)運營中心和全球籃球運營中心協(xié)同開拓。
