品牌第一戰(zhàn)
但是，1999年丁志忠曾經(jīng)走出了日后被證明是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵一步，今天看來(lái)，這關(guān)鍵一步多少確實(shí)有些誤打誤撞的幸運(yùn)。
1999年，安踏的年銷售額還不上億，丁志忠就驚人地開(kāi)始了品牌宣傳，以每年80萬(wàn)元的費(fèi)用簽約了乒乓球世界冠軍孔令輝，同時(shí)拿出了幾乎相當(dāng)于當(dāng)年上半年利潤(rùn)的約500萬(wàn)元在央視體育頻道投放廣告。那年李寧公司簽約的廣告明星是名模瞿穎。老實(shí)說(shuō)，當(dāng)時(shí)的丁志忠并不算懂得體育營(yíng)銷，但是找有潛力的體育明星當(dāng)代言人，而非影視紅星，后來(lái)被證明是安踏關(guān)鍵性的決策。
2000年，安踏押寶成功：孔令輝在悉尼奧運(yùn)會(huì)上奪得乒乓球男單冠軍，炙手可熱的冠軍在電視上喊出了“我選擇，我喜歡”的安踏品牌口號(hào)，安踏幾乎是一炮打響。
從孔令輝踏上奧運(yùn)冠軍領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)的一刻起，安踏的“好運(yùn)”接踵而至。2000年安踏的銷售額突破3億元，是1997年的6倍。這一年，也正是中國(guó)體育用品市場(chǎng)醞釀劇變的一年。國(guó)內(nèi)老大李寧公司盡管仍然把阿迪達(dá)斯和耐克拋在身后，但已經(jīng)連續(xù)3年增長(zhǎng)緩慢; 阿迪達(dá)斯和耐克則在嚴(yán)密布局中國(guó)市場(chǎng); 晉江鞋業(yè)也開(kāi)始紛紛冒出小荷一角。眼光加運(yùn)氣，安踏走對(duì)了體育營(yíng)銷的第一步。同期，安踏開(kāi)始在全國(guó)范圍內(nèi)建立銷售渠道網(wǎng)絡(luò)。為了在北京、成都、沈陽(yáng)市場(chǎng)更順利地?cái)U(kuò)張，當(dāng)時(shí)的安踏公司通過(guò)免息貸款注資等方式扶持了幾家大分銷商,而丁氏家族成員還直接參與廣州、泉州、鄭州等分銷渠道的建立，持有這些分銷商部分股權(quán)。渠道擴(kuò)張之后，安踏的市場(chǎng)份額和規(guī)模開(kāi)始擴(kuò)張。在快步成長(zhǎng)中，安踏成為國(guó)內(nèi)體育用品市場(chǎng)生猛的第二梯隊(duì)。
也就在2000年，“安踏”被國(guó)家工商行政管理局商標(biāo)局評(píng)為“中國(guó)馳名商標(biāo)”，其產(chǎn)品也被認(rèn)定為“中國(guó)名牌產(chǎn)品”，這個(gè)草根品牌開(kāi)始得到更多承認(rèn)。翌年，中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)和中華全國(guó)商業(yè)信息中心聯(lián)手在人民大會(huì)堂舉辦的2001年度中國(guó)市場(chǎng)商品銷售信息發(fā)布會(huì)上，安踏運(yùn)動(dòng)鞋取得了2001年度運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)綜合占有率第一的好成績(jī)。
自此開(kāi)始，“安踏”牌旅游運(yùn)動(dòng)鞋在同類產(chǎn)品中連續(xù)六年蟬聯(lián)第一。截至2007年6月30日財(cái)報(bào)顯示，安踏在中國(guó)各地管理和經(jīng)營(yíng)4238家特許零售門市。營(yíng)業(yè)額至14.977億元人民幣。
哪怕今天已經(jīng)簽約國(guó)際國(guó)內(nèi)眾多知名體育明星之后，晉江安踏工業(yè)園區(qū)丁志忠寬大的辦公室里，還只掛了唯一一張大幅的體育明星照片??當(dāng)然，正是帶給安踏成長(zhǎng)過(guò)程中決定性影響的孔令輝，這張孔令輝穿著領(lǐng)獎(jiǎng)服，掛著金牌的照片非常醒目。可見(jiàn)“孔令輝一役”在丁志忠眼中的分量。
安踏是眾多晉江體育用品企業(yè)中，第一個(gè)大攻勢(shì)進(jìn)行“明星＋央視廣告”的企業(yè)。有意思的是，緊接著的同鄉(xiāng)們也紛紛聘請(qǐng)明星擔(dān)任代言人，到央視五套投放大量廣告，希望能夠成為“安踏第二”，此舉導(dǎo)致央視體育頻道一度被戲稱為“晉江運(yùn)動(dòng)鞋頻道”。
我們?cè)瓉?lái)是草根
在完成市場(chǎng)定位思考后，2005年的丁志忠開(kāi)始考慮上市。此前一年，李寧成功在香港上市。安踏不進(jìn)則退。
丁志忠不得不再次思考安踏的未來(lái)：李寧成功上市，阿迪達(dá)斯和耐克連續(xù)保持高增長(zhǎng)，并且牢牢控制著市場(chǎng)銷售額前兩名的地位。雖然安踏在這一年也不遜色，它已經(jīng)連續(xù)第五年成為中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋綜合市場(chǎng)第一名，但同時(shí)，它也遇到成長(zhǎng)中的新門檻：如何徹底地由一家生產(chǎn)型的公司向品牌營(yíng)銷公司轉(zhuǎn)型。
他很清醒地認(rèn)識(shí)到，曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)的“我選擇，我喜歡”的廣告語(yǔ)對(duì)消費(fèi)者已經(jīng)失去了吸引力。安踏需要重新審視自己，找到更有內(nèi)涵、更有代表性的品牌理念。
這一次安踏挑選了國(guó)際著名廣告公司威智湯遜，這家國(guó)際著名廣告公司曾經(jīng)是耐克的合作伙伴。智威湯遜與安踏一起回過(guò)頭去重新審視安踏1994年從福建小城成長(zhǎng)起來(lái)的歷程。他們發(fā)現(xiàn)，安踏沒(méi)有過(guò)人的天賦，沒(méi)有顯赫的背景，沒(méi)有雄厚的資金，是這個(gè)社會(huì)的“草根階層”。智威湯遜找到了安踏與消費(fèi)者的共同點(diǎn)：平凡，但是能夠在一次次的失敗面前不屈不撓；他們內(nèi)心充滿希望，積極向上，堅(jiān)忍不拔；他們希望通過(guò)不懈的努力與追求，贏得應(yīng)屬于自己的尊重和榮耀。
“原來(lái)我們代表的是草根文化！”丁志忠對(duì)自己的員工說(shuō)。2005年，這位年輕的安踏公司創(chuàng)始人第一次真正意識(shí)到自己企業(yè)代表的是“草根”。他松了一口氣。“草根”最終成為描述安踏DNA的最核心用語(yǔ)。
根據(jù)這個(gè)特點(diǎn)，安踏提煉出了“永不止步”這一品牌核心。安踏品牌管理中心總監(jiān)徐陽(yáng)認(rèn)為，永不止步，也正是中國(guó)體育精神。“阿迪達(dá)斯當(dāng)年代表著德國(guó)的體育精神，耐克則代表著美國(guó)的體育精神，所以他們成功了。而安踏只有抓住中國(guó)體育乃至中國(guó)的精神，才有成為國(guó)內(nèi)第一的機(jī)會(huì)。”徐陽(yáng)說(shuō)。2006年9月，安踏正式在中國(guó)市場(chǎng)推出“KeepMoving，永不止步”的全新品牌核心理念??它意味著“永不言敗、拼搏向上、永不言退，一往直前”。
作為從草根崛起的體育用品代表，安踏把自己定位成這個(gè)市場(chǎng)中的“豐田”，他們瞄準(zhǔn)的是國(guó)內(nèi)中等收入人群，主導(dǎo)產(chǎn)品的價(jià)格在200?400元的范圍內(nèi)。這恰恰是門檻最低，競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的紅海。要做紅海中的勝利者，安踏必須盡快成為一個(gè)品牌銷售公司。
推出新口號(hào)之后，圍繞這一品牌核心的配套的宣傳緊跟著開(kāi)始推出。“……讓心跳成為你的宣言，讓疤痕成為你的勛章，讓世界的不公平在你面前低頭……”，伴著皇后樂(lè)隊(duì)《Wearethechampion》節(jié)奏激昂的曲子，農(nóng)家院落里默默無(wú)名的乒乓球手，鄉(xiāng)村小路上無(wú)人喝彩的跑步少年，柵欄里苦練遠(yuǎn)投的籃球隊(duì)員，傷痕累累的極限運(yùn)動(dòng)愛(ài)好者，屢遭失敗的舉重少女，都成為安踏全新廣告片里的主角。這是一張張陌生但真摯的面龐。
“安踏更想傳遞的是體育世界里的一種精神，正如這些渾身是傷但卻孜孜追求自己夢(mèng)想的運(yùn)動(dòng)員們所展示的：你是一個(gè)普通人，沒(méi)有條件，沒(méi)有天賦，但是給你一個(gè)夢(mèng)想，你同樣可以通過(guò)自己的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)。”徐陽(yáng)說(shuō)。
接下來(lái)，安踏開(kāi)始通過(guò)宣傳不斷強(qiáng)化這一理念。“那些運(yùn)動(dòng)員不斷練習(xí)、不斷努力的故事就成為我們品牌的故事。”徐陽(yáng)說(shuō)，“比如我們?cè)谙募就瞥隽送笟馀苄�，我們�(cè)谛麄魃暇筒粫?huì)著重強(qiáng)調(diào)‘透氣讓你舒服’這樣的功能，而是打出廣告詞：‘苦練不怕熱的苦’；我們做籃球鞋的廣告，不說(shuō)籃球鞋能讓你跳多高，而是說(shuō)‘認(rèn)真，愿望就會(huì)成真’。”
在一個(gè)名為“安踏我相信”的網(wǎng)站里，普通消費(fèi)者可以把自己的照片上傳：以乒乓球選手王皓，競(jìng)走選手宋紅娟、李高波，擊劍選手王磊、張亮亮和譚雪等人的故事為腳本的廣告片花，一次次傳遞著安踏“相信”和“不服輸”的品牌內(nèi)涵。這樣的品牌策略，正是與安踏的企業(yè)和產(chǎn)品訴求相配合的。
“安踏面對(duì)的是大眾市場(chǎng)。”徐陽(yáng)認(rèn)為，在品牌定位上，至為關(guān)鍵的是有得必有舍。他說(shuō)：“耐克、阿迪達(dá)斯的利潤(rùn)空間固然值得羨慕，不過(guò)在中國(guó)，更大的是中端市場(chǎng)。”安踏新的品牌定位推出才近一年時(shí)間，徐陽(yáng)認(rèn)為，安踏并不急于讓消費(fèi)者對(duì)安踏的理解一步到位，“這是一個(gè)長(zhǎng)期堅(jiān)持的過(guò)程”。
清醒的創(chuàng)業(yè)者
2006年亞運(yùn)會(huì)期間，安踏推出了“讓世界在我面前低頭”的廣告。事實(shí)上，這也是安踏和他的創(chuàng)始人丁志忠的真實(shí)寫照。1987年，17歲的丁志忠獨(dú)自北上，在北京的王府井，靠一己之力把600雙從老家晉江帶來(lái)的運(yùn)動(dòng)鞋推銷掉，“其中所受到的苦不是常人所能想象的”。最終，丁志忠拿下了4000多個(gè)銷售終端，成就了一個(gè)丑小鴨式的安踏傳奇。
1994年，丁志忠的岳父丁思忍在香港注冊(cè)創(chuàng)辦安踏公司，同年在福建晉江注資成立安踏福建公司，制造和銷售運(yùn)動(dòng)鞋。“當(dāng)時(shí)沒(méi)有品牌影響力，就老老實(shí)實(shí)給外國(guó)企業(yè)打工。”丁志忠說(shuō)，“安踏也只是晉江上千家小鞋廠中的一個(gè)。”
丁志忠的過(guò)人之處在于，他沒(méi)有安享OEM的穩(wěn)定贏利，而是開(kāi)始艱難的品牌建設(shè)。
1997年，根據(jù)當(dāng)時(shí)媒體報(bào)道，安踏的銷售額只有5000萬(wàn)元左右，利潤(rùn)只有5%?8%。為了提高銷售額，安踏也曾有一段時(shí)間煞費(fèi)苦心地在全國(guó)一、二、三線城市都設(shè)立了比以前多好幾倍的銷售網(wǎng)點(diǎn)，但由于這些代理商同時(shí)代理多家產(chǎn)品，而當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的小品牌又十分雜亂，這些銷售網(wǎng)絡(luò)根本起不了多少作用。
在品牌知名度和規(guī)模都逐漸增長(zhǎng)起來(lái)的時(shí)候，丁志忠又不甘心茍安于晉江。為了盡快將公司規(guī)模擴(kuò)大，他適時(shí)地做了一件日后對(duì)安踏影響深遠(yuǎn)的事情：理清股權(quán)，不能再用之前的“生意習(xí)慣”來(lái)把脈長(zhǎng)大后的安踏。2003年，丁氏家族成員首先開(kāi)始厘清家族內(nèi)的股權(quán)關(guān)系。“之前我托管著不少其他家族成員的股權(quán),規(guī)模大了，如果不把這些股權(quán)關(guān)系落實(shí)到法律文件上，以后會(huì)比較麻煩。”丁志忠說(shuō)道。
事實(shí)上，作為主要經(jīng)營(yíng)者之一，丁志忠所持公司股份并不多，大多數(shù)是托管家族成員股份。在簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議之后，到2003年底，丁志忠持有公司34.5%的股權(quán)，成為公司大股東。
理清股權(quán)結(jié)構(gòu)后，上市就無(wú)后顧之憂了。2007年，安踏成功在香港上市。這一年是中國(guó)體育用品市場(chǎng)激戰(zhàn)的一年??第二年就是奧運(yùn)。而上市募集的資金中，有部分正是為了安踏的“奧運(yùn)之戰(zhàn)”。
這是安踏醞釀已久的一場(chǎng)戰(zhàn)役，僅在啟動(dòng)時(shí)間的選擇上就可見(jiàn)一斑。8月8日2008奧運(yùn)倒計(jì)時(shí)一周年這一值得紀(jì)念的特殊日子，安踏廣告宣傳系列之《宣言篇》率先在CCTV1、CCTV2、CCTV3、CCTV8、湖南衛(wèi)視、安徽衛(wèi)視、上海東方衛(wèi)視等電視媒體密集播放，同時(shí)在各大門戶網(wǎng)站新浪、搜狐、網(wǎng)易等也統(tǒng)一投放。一夜之間撲面而來(lái)，宣告安踏奧運(yùn)戰(zhàn)略正式啟動(dòng)。
在隨后的17個(gè)月里，安踏將陸續(xù)推出奧運(yùn)備戰(zhàn)系列、奧運(yùn)奪金系列、奧運(yùn)未來(lái)系列多支奧運(yùn)廣告，從而組成完整的安踏奧運(yùn)系列廣告。安踏公司稱，這一波巨大的廣告攻勢(shì)創(chuàng)造了中國(guó)廣告史上的諸多第一：投入最大、拍攝時(shí)間最長(zhǎng)、拍攝地點(diǎn)最多、使用的運(yùn)動(dòng)資源最多、投放的時(shí)間最長(zhǎng)，同時(shí)這也是中國(guó)非奧運(yùn)贊助商第一個(gè)針對(duì)2008奧運(yùn)拍攝的電視廣告。
為備戰(zhàn)2008北京奧運(yùn)，安踏網(wǎng)羅了國(guó)內(nèi)數(shù)十名可能奪冠的運(yùn)動(dòng)員為其代言，如王皓、李高波、宋紅娟、唐正東等，分布在乒乓球，競(jìng)走，籃球，舉重等多個(gè)項(xiàng)目。
徐陽(yáng)指出，安踏的奧運(yùn)戰(zhàn)略是一個(gè)具有系統(tǒng)性和規(guī)劃性的工程，并非只針對(duì)15天的奧運(yùn)賽期。“安踏決不打奧運(yùn)的擦邊球。整個(gè)系列的廣告計(jì)劃中，其重心將放在賽后對(duì)奪冠運(yùn)動(dòng)員的包裝上，讓運(yùn)動(dòng)員通過(guò)自身努力獲得成功的故事成為安踏的品牌故事。”他說(shuō)，“這些廣告片都傳遞了安踏的品牌精神，我們不強(qiáng)調(diào)奪冠，而是強(qiáng)調(diào)奧運(yùn)會(huì)和永不止步的運(yùn)動(dòng)精神。”
對(duì)丁志忠和安踏而言，永不止步并不僅是口號(hào)。他給安踏訂立的下一個(gè)目標(biāo)是，2011年要做到全國(guó)第一，世界第十。
安踏要在中國(guó)比所有對(duì)手跑得快
??專訪安踏集團(tuán)CEO丁志忠
● 實(shí)事求是地看，買耐克的消費(fèi)者不會(huì)買安踏，而買安踏的也不會(huì)去買耐克。我只是希望做到，盡管高端消費(fèi)者不買安踏，但是會(huì)尊重安踏。尊重安踏的理由是什么，因?yàn)槟愕氖杖氡容^高，認(rèn)為你要買比安踏更貴的東西，但是你的收入沒(méi)那么高，買安踏就是最好的選擇，就是物超所值
● 企業(yè)一定要有自己的生存方式和模式，任何人把別人的模式全部拿過(guò)來(lái)你肯定完蛋，好象我們中國(guó)改革開(kāi)放如果把西方的那套模式拿到中國(guó)來(lái)，你肯定要完蛋的，做企業(yè)也是如此
● 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手永遠(yuǎn)是存在的，但是企業(yè)不會(huì)等著挨打。安踏能存活到現(xiàn)在，一個(gè)很重要的原因就是我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)當(dāng)中一直在掙扎，一直在前進(jìn)，然后突破一道道障礙，打敗一個(gè)個(gè)對(duì)手，在打拼中成長(zhǎng)起來(lái)的。那怎么打敗對(duì)手成長(zhǎng)起來(lái)呢？你要去研究，打敗對(duì)手不見(jiàn)得說(shuō)別人失敗，而是自己要超越，自己能不能在每個(gè)階段都能升級(jí)
17歲時(shí)只身北上，賣掉600雙鞋，丁志忠從摸爬滾打中開(kāi)始了自己與耐克、阿迪達(dá)斯同場(chǎng)競(jìng)技的歷程。年少時(shí)的打拼使他積累了對(duì)市場(chǎng)無(wú)與倫比的靈敏度和嗅覺(jué)，直到20年后的今天，安踏的訂貨會(huì)上，丁志忠從幾百種鞋款中仍能馬上判斷出哪種是未來(lái)會(huì)熱銷的。
“其實(shí)我們做生意，小的時(shí)候，靠的就是嗅覺(jué)跟執(zhí)行力。”丁志忠說(shuō)。而在之后的高速發(fā)展中，丁志忠很快就培養(yǎng)起自己值得驕傲的組織管理和品牌運(yùn)營(yíng)能力。2007年7月安踏在港交所上市，15天后市值達(dá)到209億港幣。2008年伊始，這位安踏創(chuàng)始人兼CEO接受了《商務(wù)周刊》的專訪。
《商務(wù)周刊》：安踏的招股說(shuō)明書提及到收購(gòu)計(jì)劃，請(qǐng)問(wèn)目前是否有明確目標(biāo)？會(huì)傾向于收購(gòu)什么樣的公司？
丁志忠：公司上市之后，資金對(duì)我們來(lái)講是比較充裕的。沒(méi)上市之前我們一直謀劃著上市之后如何做一個(gè)高端的品牌，假如近期可以進(jìn)行收購(gòu)，對(duì)象肯定是一個(gè)高端的國(guó)際品牌。目前幾個(gè)項(xiàng)目都在溝通之中，沒(méi)有已經(jīng)落實(shí)的對(duì)象。
《商務(wù)周刊》：安踏未來(lái)的企業(yè)發(fā)展計(jì)劃是什么，如何確保實(shí)現(xiàn)呢？
丁志忠：我們與咨詢顧問(wèn)公司做了大量工作，在內(nèi)部進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)三四個(gè)月的分析討論�，F(xiàn)在確立的戰(zhàn)略目標(biāo)是在五年內(nèi)，即到了2011年，安踏在中國(guó)市場(chǎng)的品牌美譽(yù)度、市場(chǎng)份額做到“雙第一”，在全球銷售額排名前十。
單獨(dú)安踏這個(gè)品牌在2011年超過(guò)100億元的銷售沒(méi)有問(wèn)題。最緊迫的問(wèn)題就是我們現(xiàn)在整個(gè)公司正在做的三個(gè)方面戰(zhàn)略的實(shí)施。第一個(gè)方面是品牌升級(jí)的實(shí)施；第二是內(nèi)部管理系統(tǒng)化、商品戰(zhàn)略細(xì)化的實(shí)施；第三是我們?nèi)绾卫^續(xù)抓住我們定位的大眾消費(fèi)。
《商務(wù)周刊》：安踏進(jìn)行品牌升級(jí)是通過(guò)收購(gòu)高端品牌來(lái)完成，還是對(duì)安踏這個(gè)品牌的升級(jí)？
丁志忠：我所指的是“安踏”品牌的升級(jí)。在我們整個(gè)戰(zhàn)略中，以我們銷售的速度，如果純以數(shù)量講，2008年可能在國(guó)內(nèi)銷售量上就會(huì)是第一，至少也相差不多。但重要的是，我們把品牌美譽(yù)度的提升作為很重要的一個(gè)指標(biāo)去完成。為此，從2006年到現(xiàn)在，我們做了很多事，拉動(dòng)了整個(gè)品牌。未來(lái)幾年，安踏每年將投入超過(guò)3億元于渠道終端建設(shè)。渠道終端不僅是銷售，還需要品牌體驗(yàn)，要加強(qiáng)和消費(fèi)者的互動(dòng)。國(guó)外很多品牌不做廣告，主要投入是做零售空間，因?yàn)榇匀颂嵘鹊囊饬x已經(jīng)不大，要讓消費(fèi)者真正體驗(yàn)到產(chǎn)品的好處。我們?cè)?007年開(kāi)始建設(shè)旗艦店，2008年“五一”前，我們將在北京、上海、廣州等重要城市的核心地段開(kāi)業(yè)一大批專賣店，包括自建幾層樓那么大的旗艦店，里面有購(gòu)物、體驗(yàn)、互動(dòng)等等。
《商務(wù)周刊》：安踏已經(jīng)由一家晉江企業(yè)發(fā)展為一家香港上市公司，而且經(jīng)營(yíng)體育用品品牌需要有最敏銳的觸覺(jué)和訊息，也需要時(shí)尚的元素，你們是否有搬遷總部到北京、上海這樣大都市的想法？
丁志忠：企業(yè)不能盲目去跟隨。自己的企業(yè)屬什么，你一定要清楚。企業(yè)跟人一樣，你要知道自己的根和脈在哪里。在安踏我提倡根脈文化，安踏的根在福建，我們?cè)诟＝ǖ膬?yōu)勢(shì)很多。但是也不能盲目的把企業(yè)鎖定在福建，企業(yè)目前是全國(guó)的，以后是全球的，那首先要做出全國(guó)的布置，因?yàn)榭紤]到上海那邊的零售比較多，所以我們會(huì)去上海建立一個(gè)零售公司。我們也會(huì)在北京建立一個(gè)北京分公司，另外我們的設(shè)計(jì)中心和品牌公關(guān)部也在北京。我們?cè)趶V州也設(shè)有一個(gè)設(shè)計(jì)室，另外我們?cè)谌珖?guó)設(shè)立了六大管理區(qū)。我們希望把資源進(jìn)行全國(guó)性的配置，所以我們的根在福建，資源在全國(guó)。
《商務(wù)周刊》：隨著2008北京奧運(yùn)會(huì)的逼近，中國(guó)體育用品行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，您認(rèn)為未來(lái)會(huì)是一個(gè)什么競(jìng)爭(zhēng)格局？
丁志忠：我覺(jué)得中國(guó)體育用品市場(chǎng)還沒(méi)到短兵相接的時(shí)候，每個(gè)人都有自己的生存空間�，F(xiàn)在這些所有的大品牌加起來(lái)，包括耐克、阿迪達(dá)斯、李寧、安踏，在整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)最多只占一半，還有一半的市場(chǎng)品牌你們都不知道。你說(shuō)這個(gè)市場(chǎng)有多大？另外，中國(guó)最起碼還有5億人買不起安踏的鞋。
中國(guó)體育用品行業(yè)這幾年進(jìn)步相當(dāng)大，我一直感覺(jué)我們的機(jī)會(huì)很多。一個(gè)日本，體育用品行業(yè)還有好幾個(gè)品牌，包括美津濃、艾斯克斯、YONEX，無(wú)論規(guī)模大小還是品牌建設(shè)都做得很好。為什么會(huì)這樣？首先，消費(fèi)者對(duì)本土品牌的認(rèn)同十分重要；第二，這些品牌一直堅(jiān)持自己的品牌發(fā)展方向，阿迪達(dá)斯和耐克在日本就是做不過(guò)美津濃。因此，能夠在中國(guó)做好品牌，就有機(jī)會(huì)成為世界級(jí)的品牌，而世界級(jí)品牌做很好，不見(jiàn)得在中國(guó)做得好。反過(guò)來(lái)說(shuō)，在中國(guó)這么大的市場(chǎng)沒(méi)做好，你不可能成為世界級(jí)的品牌。我就一直在公開(kāi)場(chǎng)合下講，阿迪達(dá)斯和耐克和我同樣價(jià)格的鞋，質(zhì)量肯定沒(méi)我們的好。所以，現(xiàn)在條件越發(fā)成熟了，中國(guó)發(fā)展自己的體育用品品牌很有機(jī)會(huì)，以前也想象不到安踏、李寧會(huì)發(fā)展這么快。我想，在未來(lái)的幾年中，隨著本土品牌在中國(guó)市場(chǎng)的增長(zhǎng)，有可能去兼并國(guó)際的一些品牌。
至于安踏，目前我還不想它能夠與耐克等抗衡。實(shí)事求是地看，買耐克的消費(fèi)者不會(huì)買安踏，而買安踏的也不會(huì)去買耐克。我只是希望做到，盡管高端消費(fèi)者不買安踏，但是會(huì)尊重安踏。尊重安踏的理由是什么，因?yàn)槟愕氖杖氡容^高，認(rèn)為你要買比安踏更貴的東西，但是你的收入沒(méi)那么高，買安踏就是最好的選擇，就是物超所值。
《商務(wù)周刊》：耐克、阿迪達(dá)斯是國(guó)際上成功已久的體育用品公司，他們的很多地方值得學(xué)習(xí)，請(qǐng)問(wèn)在您做企業(yè)這么多年的過(guò)程當(dāng)中，有沒(méi)有參照過(guò)其中某一家作為標(biāo)桿？
丁志忠：其實(shí)我跟你講，我一直認(rèn)為企業(yè)一定要有自己的生存方式和模式，任何人把別人的模式全部拿過(guò)來(lái)你肯定完蛋，好象我們中國(guó)改革開(kāi)放如果把西方的那套模式拿到中國(guó)來(lái)，你肯定要完蛋的。我們企業(yè)也是如此，我剛才講了，從生出來(lái)，你的基因就跟人家不一樣，那很重要的問(wèn)題，你要吸收人家好的。第二點(diǎn)，比如說(shuō)像耐克，它在整個(gè)品牌的塑造上我們覺(jué)得很好，所以我們也學(xué)人家，我們現(xiàn)在的廣告公司也是耐克的廣告公司。類似其他行業(yè)的公司，消費(fèi)品的行業(yè)，跟品牌相關(guān)的行業(yè)，我也會(huì)去看。但是你的根在哪里，你的脈在哪里，你的基因是什么，要記住，堅(jiān)持住。第三，你必須要有一個(gè)超越的思維，如何去實(shí)現(xiàn)資源全國(guó)化、全球化整合。比如說(shuō)我們把企業(yè)戰(zhàn)略做完，我們接著做組織架構(gòu)的重組，然后做薪酬體系方面的完善，我們就不是福建的薪酬水平了，而是結(jié)合廣州，深圳，北京，上海，福建四個(gè)地方薪酬的平均值，來(lái)考慮整個(gè)公司發(fā)展的實(shí)際情況，因?yàn)槲业娜瞬攀且珖?guó)化。
《商務(wù)周刊》：也有很多企業(yè)在學(xué)習(xí)安踏，在央視五套上打廣告的體育用品公司太多了，匹克甚至也簽約了NBA球星。這些企業(yè)都在快速進(jìn)步著，你覺(jué)得他們有沒(méi)有可能超過(guò)安踏？
丁志忠：很重要的一個(gè)問(wèn)題是企業(yè)自己能不能在每個(gè)階段都能升級(jí)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手永遠(yuǎn)是存在的，但是企業(yè)不會(huì)等著挨打。安踏能存活到現(xiàn)在，一個(gè)很重要的原因就是我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)當(dāng)中一直在掙扎，一直在前進(jìn)，然后突破一道道障礙，打敗一個(gè)個(gè)對(duì)手，在打拼中成長(zhǎng)起來(lái)的。那怎么打敗對(duì)手成長(zhǎng)起來(lái)呢？你要去研究，打敗對(duì)手不見(jiàn)得說(shuō)別人失敗，而是自己要超越。
其實(shí)我們每個(gè)階段的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都不同，比如1998年我們參加全國(guó)體育用品博覽會(huì)，當(dāng)時(shí)我在會(huì)場(chǎng)上看到雙星鞋的一個(gè)廣告牌，說(shuō)雙星那年的銷售額18億元，安踏當(dāng)時(shí)的銷售額才四五千萬(wàn)，我當(dāng)時(shí)感嘆說(shuō)，我們什么時(shí)間可以做到18個(gè)億呢？沒(méi)有想到幾年之后，我們就超過(guò)雙星了，其實(shí)他也在進(jìn)步，但我們是大跨步的進(jìn)步。2002年，當(dāng)時(shí)李寧已經(jīng)很大了，銷售額大約12個(gè)億，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)我們，我們就提出自己的第一個(gè)目標(biāo)：一定要超過(guò)他。敢想就有機(jī)會(huì)，從2007年上半年的財(cái)務(wù)報(bào)表來(lái)看，安踏和李寧的銷售額相差已經(jīng)不那么明顯了。不過(guò)，現(xiàn)在如果說(shuō)要超過(guò)耐克，就不太現(xiàn)實(shí)了。
《商務(wù)周刊》：在這個(gè)企業(yè)這么快速度的發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，你最擔(dān)心的事情是什么？
丁志忠：其實(shí)最擔(dān)心的一個(gè)，我們還是感覺(jué)企業(yè)快速的發(fā)展，我們的人跟不上。所以這些年我們?cè)谶@方面一直有比較大的動(dòng)作。我們有一個(gè)自己的思考方式，2007年上半年剛剛進(jìn)行了組織架構(gòu)的重組，直到現(xiàn)在仍然在完善中，我們希望能夠制定一個(gè)切實(shí)可行的，在國(guó)內(nèi)不單是體育用品行業(yè)，在整個(gè)消費(fèi)品行業(yè)也能夠留住人才的一個(gè)用人體系。相信效果不久后就能夠看到。
