[中國童裝網(wǎng)] 1987年，當42歲的宗慶后拉著“黃魚車”奔走在杭州的街頭推銷冰棒的時候，他怎么也不會想到，十多年之后，由他一手締造的娃哈哈集團會成為中國最大的飲料企業(yè)。2002年娃哈哈集團銷售收入88億元、凈利潤達到12億元。
談及自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，宗慶后的回答很簡單：“創(chuàng)業(yè)靠的就是感覺，我可能感覺比較準確吧。”
從冰棒到娃哈哈
在“唯出身論”的年代，宗慶后“舊官僚后代”的出身讓他嘗盡了人生的艱辛。16歲那年，宗慶后便被“安排”到浙江舟山去填海灘，一呆就是15年。
1979年，宗慶后頂替母親回到了杭州做了一所小學的校工。1987年，他和兩位退休教師組成了一個校辦企業(yè)經(jīng)銷部，主要給附近的學校送文具、棒冰等。在送貨的過程中，宗慶后了解到很多孩子食欲不振、營養(yǎng)不良，是家長們最頭痛的問題。
“當時我感覺做兒童營養(yǎng)液應該有很大的市場。”填海時形成的堅毅性格讓宗慶后決定抓住這個機遇搏一把，此時的他已經(jīng)47歲，早錯過了創(chuàng)業(yè)的最佳年齡。面對眾多朋友善意的勸說，宗顯得異常固執(zhí)：“你能理解一位47歲的中年人面對他一生中最后一次機遇的心情嗎?”
1988年，宗慶后率領這家校辦企業(yè)借款14萬元，組織專家和科研人員，開發(fā)出了第一個專供兒童飲用的營養(yǎng)品—娃哈哈兒童營養(yǎng)液。
隨著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告?zhèn)鞅樯裰�，娃哈哈兒童營養(yǎng)液迅速走紅。到第四年銷售收入達到4億元、凈利潤7000多萬元，完成了娃哈哈的初步原始積累。
小魚吃大魚
1991年，娃哈哈兒童營養(yǎng)液銷量飛漲，市場呈供不應求之勢。
但即便如此，宗慶后依然保持了一種強烈的危機感：“當時我感覺如果娃哈哈不擴大生產(chǎn)規(guī)模，將可能丟失市場機遇。但如果按照傳統(tǒng)的發(fā)展思路，立項、征地、搞基建，在當時少說也得二三年時間，很可能會陷入廠房造好產(chǎn)品卻沒有銷路的困境。”
宗慶后將擴張的目標瞄向了同處杭州的國營老廠杭州罐頭食品廠。當時的杭州罐頭食品廠有2200多名職工，嚴重資不抵債；而此時的娃哈哈僅有140名員工和幾百平方米的生產(chǎn)場地。
擺在宗慶后面前有三條路：一是聯(lián)營，二是租賃，三是有償兼并。顯然前兩條路是穩(wěn)當?shù)�，而有償兼并要冒相當大的風險。但宗慶后最終決定拿出8000萬元巨款，走第三條路。
娃哈哈“小魚吃大魚”的舉措在全國引起了轟動，最初包括老娃哈哈廠的職工，都對這一舉措持反對態(tài)度。宗慶后最終力排眾議，“娃哈哈”迅速盤活了杭州罐頭廠的存量資產(chǎn)，利用其廠房和員工擴大生產(chǎn)，三個月將其扭虧為盈，第二年銷售收入、利稅就增長了1倍多。
1991年的兼并，為娃哈哈后來的發(fā)展奠定了基礎，也讓宗慶后嘗到了并購的“樂趣”。之后，并購幾乎成為娃哈哈異地擴張的主流手段:到2002年底，娃哈哈已在浙江以外的22個省市建立了30個生產(chǎn)基地，2002年，娃哈哈共生產(chǎn)飲料323萬噸，占全國飲料產(chǎn)量的16％.
如果說早期的并購讓娃哈哈迅速做大的話，那么與達能的策略型合作則幫助娃哈哈做強。
1996年，娃哈哈的產(chǎn)品已經(jīng)從單一的兒童營養(yǎng)液擴展到了包括含乳飲料、瓶裝水在內(nèi)的三大系列，當時的娃哈哈效益還很好。
“但我感覺已經(jīng)出現(xiàn)了危機，企業(yè)最薄弱的地方就是規(guī)模太小。”宗慶后再一次談到了他的感覺，“當時除了營養(yǎng)液是我們的主打產(chǎn)品之外，果奶、純凈水都有與我們實力和品牌相差無幾的競爭對手。”
宗慶后為此制訂了一個投資金額幾億元的長遠的規(guī)劃。“當時的情況下，如此巨額的投資，通過銀行很困難，國內(nèi)民間融資更不可能。最后，我們想到了國際外資本。”
從1996年與達能集團合資興辦了5個企業(yè)之后，娃哈哈與外部資金的合作領域越來越廣泛，達能集團至今累計投資已近1億美金。
“幾乎每年都有幾十個億的外部資金進來讓娃哈哈用，這使企業(yè)保持了高速發(fā)展的勢頭。”宗慶后興奮的說。
由于合資的基礎不錯。能夠抓住外國投資者獲取利潤的心態(tài)并予以滿足，避免外商指手劃腳硬要經(jīng)營權，因此娃哈哈與達能的合資，非但沒有像許多國內(nèi)合資項目一樣以失敗告終，而且合資公司每年的資本回報率都保持在兩位數(shù)以上。
農(nóng)村市場養(yǎng)大“非�？蓸�”
在娃哈哈的成長歷史中，非常可樂的成功是不可或缺的一筆�？煽诳蓸泛桶偈驴蓸芬汛嬖�100多年，在全球飲料行業(yè)中占有絕對優(yōu)勢。上世紀70年代后期，“兩樂”開始進軍中國市場，很快便以勢如破竹之勢占據(jù)了我國飲料市場的半壁江山。
在接觸眾多的經(jīng)銷人員之后，宗慶后發(fā)現(xiàn)了“兩樂”市場操作的兩大缺陷：一方面，“兩樂”的決策過分依賴數(shù)據(jù)模型分析，流程漫長，不可能完全覆蓋廣闊的農(nóng)村，而且“兩樂”進入中國20年來也一直沒有想過要進入農(nóng)村市場；另一方面，“兩樂”對高額利潤的無止境追逐使其經(jīng)銷隊伍缺乏向心力。隨著“兩樂”市場地位的穩(wěn)固，兩樂逐步轉向了重視大城市終端的深度分銷模式，給經(jīng)銷商的利潤空間壓得越來越小。
宗慶后再次感覺到了機會。
1998年，娃哈哈推出非常可樂，正式向“兩樂”挑戰(zhàn)：“非常系列”將雙腳扎根于廣大的農(nóng)村，緊緊抓住“兩樂”在廣大農(nóng)村認知度相對較低的狀況，以低價格切入；同時非常系列給經(jīng)銷商留足了利潤空間，很快擺上了經(jīng)銷商柜臺的顯眼位置。
正是牢牢抓住“兩樂”的缺陷做文章，非�？蓸泛芸飚愜娡黄�。2002年娃哈哈“非常系列”碳酸飲料產(chǎn)銷量達到62萬噸，約占全國碳酸飲料市場12%的分額，在單項產(chǎn)品上已逼近百事可樂在中國的銷量。雖然在城市和發(fā)達地區(qū)“兩樂”仍具有絕對優(yōu)勢，但廣大農(nóng)村市場幾乎已被“非常系”控制。
多元化的兒童用品商
2002年5月20日，娃哈哈童裝公司在北京舉辦娃哈哈童裝展示發(fā)布會。娃哈哈盛傳多年的多元化，就此邁開了第一步。而這一步竟是童裝，多少有些出乎眾人意料。
“童裝只是娃哈哈跨行業(yè)經(jīng)營的一個新支點，是娃哈哈進一步多元化的基礎。”宗慶后說。
宗慶后的計劃是，采取零加盟費的方式在全國開立800家童裝專賣店，一舉成為國內(nèi)最大的童裝品牌之一。
實際上，在純凈水、可樂、奶飲料等系列產(chǎn)品瘋狂贏利的時候，娃哈哈已經(jīng)感受到了市場飽和的危機。全國飲料市場的大格局已經(jīng)形成，能大刀闊斧開辟的地方已經(jīng)不多，這已不能讓宗慶后滿足。
在此之前，關于娃哈哈多元化的傳聞一直沒有斷過：娃哈哈曾經(jīng)和英國一家保健品公司建立了一家合資保健品生產(chǎn)廠，但宗慶后最后卻以“現(xiàn)在進入保健品，市場時機還不成熟”延緩了大規(guī)模進入的日期；娃哈哈曾兼并了一家酒廠，可是后來娃哈哈在酒方面也沒有多少投入；娃哈哈維生素含片成功上市，但宗慶后的想法卻是“藥業(yè)的條條框框太多，麻煩”。
關于未來娃哈哈的走向，58歲的宗慶后說：“我們有十幾個億的閑余資金，今后將把它們投向兩個領域：一是食品、保健品、藥品，二是做所有的兒童產(chǎn)品。”
