四年時(shí)間，通過100多家直營店鋪為主的“直營＋聯(lián)營＋特許加盟”的穩(wěn)定經(jīng)營模式，賓寶實(shí)現(xiàn)了從1億元到6億元的資本跨越。在服裝行業(yè)，只要有好的商業(yè)模式，向來不缺乏大筆資金。2007年至2008年初，服裝產(chǎn)業(yè)相繼獲得大筆投資，PPG三輪融資8000萬美元；ITAT兩輪融資1.2億美元，女裝企業(yè)伊芙心悅、網(wǎng)上直銷品牌VANCL等也都獲得了風(fēng)險(xiǎn)投資的支持。PPG與ITAT的商業(yè)模式的共同點(diǎn)是足夠簡單創(chuàng)新，這種比較有代表性的服裝銷售新模式，帶來了瘋狂的銷售業(yè)績增長。與它們相比，最近獲得IDGVC 3000萬美元風(fēng)險(xiǎn)投資的廣州賓寶服飾（以下簡稱賓寶），更像是一家沒有創(chuàng)新模式的傳統(tǒng)服裝企業(yè)。但是賓寶成立四年來，每年上一個(gè)臺階：2005年賓寶的營業(yè)額突破1億元人民幣，2006年為2億元，2007年為3.5億元，2008年的營業(yè)額目標(biāo)為6億元。
這樣每年都保持快速穩(wěn)步增長，也算得上是服裝企業(yè)的一種少見現(xiàn)象。在本刊記者的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，賓寶的跨越式發(fā)展得益于其渠道基礎(chǔ)打得很扎實(shí)，用兩年時(shí)間，建設(shè)了100多家盈利的直營樣板店，而正是這100多家直營店鋪為主的“直營＋聯(lián)營＋特許加盟”的穩(wěn)定經(jīng)營模式獲得了風(fēng)險(xiǎn)投資的橄欖枝。
直營通道
賓寶的生存之道就是快速拓展，占領(lǐng)渠道。賓寶避開了競爭激烈的一級城市，把重心放在了二級市場。也許是做渠道出身，身為賓寶董事長的佘旭錦非常明白品牌服裝渠道優(yōu)勢的重要性，公司非常重視直營店發(fā)展計(jì)劃。賓寶斥巨資用兩年時(shí)間，建設(shè)了100多家盈利的直營樣板店后，才有條不紊地發(fā)展加盟店鋪。這種以直營為主的策略對企業(yè)而言，獲得了良好的現(xiàn)金流。同時(shí)有了直營店先行的渠道優(yōu)勢，賓寶的利潤有了保障。
佘旭錦對傳統(tǒng)服裝行業(yè)的深入思考從他進(jìn)入服裝行業(yè)做代理商的時(shí)候就已經(jīng)彰顯出來。那段時(shí)間，他相繼拿下猛龍、馬獅龍、佛羅倫、班尼路、佐丹奴、堡獅龍、THEME、ESPRIT、G2000、U2等品牌的代理，最多時(shí)運(yùn)作16個(gè)品牌。但是眾所周知，服裝代理商是一個(gè)“為他人做嫁衣”的典型，服裝品牌公司往往會把一些代理商做得比較好的市場拿回去，再把還沒開拓的市場留給代理商做，“這樣做，代理商沒有安全感，利潤也沒有保障。”做了多年服裝代理的佘旭錦深深體會代理的“瓶頸”，他決定拋棄代理模式。
時(shí)尚休閑服裝品牌市場的巨大商機(jī)和更有保障的利潤模式，引起了他的注意。他花了幾萬美元買斷了歐洲時(shí)尚休閑品牌Benbo，并在2004年創(chuàng)立了賓寶。賓寶的目標(biāo)客戶群鎖定在25-35歲年輕時(shí)尚的男士群體，這是一個(gè)受過良好教育、睿智、活躍、擅長交際的精英群體。2007年賓寶開始延長產(chǎn)品線，涉足女裝。
但是在品牌休閑服裝市場競爭日趨飽和的情況下，做品牌服裝的企業(yè)經(jīng)常在價(jià)格戰(zhàn)中不堪重負(fù)，處境并不是都非常理想。一個(gè)很明顯的例子是，隨著市場信息的透明和銷售環(huán)節(jié)的過長，利潤在不斷的被攤薄和截留。為了能改變處境，“直營＋聯(lián)營＋特許加盟”成為服裝連鎖企業(yè)普遍采用的組合形式，很多服裝企業(yè)做了幾家直營店后，立即大力發(fā)展加盟店鋪，結(jié)果貪多嚼不爛，欲速則不達(dá)，而賓寶卻采取了先穩(wěn)扎穩(wěn)打直營店的思路。最早發(fā)現(xiàn)這一項(xiàng)目的IDGVC投資經(jīng)理何昊表示，IDGVC看好賓寶這種“成熟的管理團(tuán)隊(duì)和穩(wěn)定的經(jīng)營方式”，他相信這家公司能走得更快更穩(wěn)。
下一個(gè)跨欄
據(jù)研究機(jī)構(gòu)估計(jì)，2008年整個(gè)服裝市場的規(guī)模將達(dá)到2000億元人民幣，其中休閑類的服裝將能有數(shù)百億的“蛋糕”。而國內(nèi)整個(gè)服裝行業(yè)極度分散同時(shí)缺乏強(qiáng)勢品牌，市場份額領(lǐng)先者即將面對眾多不斷涌現(xiàn)的競爭對手。
在佘旭錦看來,賓寶的核心競爭力在于對市場的把握,“市場研究非常重要”。在市場開拓、渠道建設(shè)、消費(fèi)者維護(hù)逐漸成型后,賓寶如今面對的問題,主要還是從一家以代理為主轉(zhuǎn)向自營企業(yè)的過程中面對的管理挑戰(zhàn)。當(dāng)初做代理的階段,“公司架構(gòu)很簡單”,只分為營運(yùn)部門和渠道部門。但是開始做自營品牌的時(shí)候,公司的架構(gòu)變得“龐大”起來,佘旭錦一直在摸索適合賓寶的管理模式。
佘旭錦曾花了很長的時(shí)間對ITAT模式作了深入的調(diào)查和研究,包括關(guān)于后臺的支持,團(tuán)隊(duì)的管理如何跟上如此快速擴(kuò)張的步伐。因此在賓寶內(nèi)部,有關(guān)聯(lián)的部門,其負(fù)責(zé)人都會在一定時(shí)間交換位置。“這樣能減少企業(yè)部門之間的內(nèi)耗。”
在用人方面,佘旭錦強(qiáng)調(diào),賓寶并不是家族企業(yè),“我從來不用親戚朋友”。在他看來,小企業(yè)靠人做事,中型企業(yè)靠制度,大企業(yè)靠理念和文化去影響。對于快速發(fā)展中的賓寶,佘旭錦認(rèn)為現(xiàn)在正是完善制度和建立企業(yè)文化的時(shí)候。
如今的賓寶已擁有專賣店250家。2008年,其計(jì)劃是拓展至350家左右,營業(yè)額突破6億元人民幣。
談到未來，佘旭錦信心十足地說出了他的三年計(jì)劃：第一要把賓寶打造為中國時(shí)尚品牌的前三名，第二是集資上市，第三是把賓寶建成一個(gè)社會的、公眾的公司。近期與美國IDG公司結(jié)盟，無疑為他的規(guī)劃開辟了一條更寬闊的道路。
