面對這樣獨特的一群人,作為店長的你該怎樣帶好他們？
現在，“80后”被冠以太多負面的定義，諸如：“80后”缺乏吃苦精神、心高氣傲、個人主義、沒有團隊意識、過于浮躁、缺乏職業(yè)精神、承壓能力低……
其實上面所述的那些負面定義正是關于“青春”的一個重要注腳。想當初誰不是聊發(fā)少年狂，哪個不是“胸懷豪情萬丈，目空天下無人”。
管理成功的核心首先在于是否能抓住管理對象的本質，并施以有效的針對性措施。對人員管理的核心則是對象的價值觀。而對于一個群體管理成功的核心就是把握該群體的信仰。80代的信仰很簡單，就是“阿曼尼”。不是“AMANY”而是“Ah Money”，這樣說毫無貶義。
“80后”的“阿曼尼”信仰之所以與60、70代不同，在于他們小時候被動接受著一種理想化得虛無的信仰，而“80后”在懂事起就真真實實地接受著“Money”的影響，手上摸到的是，看到別人拿著的是，聽到他人發(fā)達的也是。相對于我們對金錢的欲說還羞，他們對金錢的追求則是直截了當。自古以來都有“人為財死，鳥為食亡”，我們?yōu)槭裁磫螁螌?ldquo;80后”橫加指責呢？
這種信仰對管理最大的影響就是，管理者無法用多少虛的精神法則去激勵他們，令他們激動的就是直接到手的利益。他們也會允許不是“Cash”，但一定要可以用“Money”進行衡量。
當然，“80后”追求的當然不僅僅是‘Ah Money’，“80后”最反感的就是“步調一致”、一切行動聽指揮”，他們更追求自我、自由、獨特、快樂地活著。
如果說60、70年代的人被賦予了太多的使命感，那么“80后”就是要自我快樂地活，為自己活。他們做什么事情都是快節(jié)奏的，他們是這個快節(jié)奏、消費時代最好的注腳。所以，要掌握“80后”管理之藝術，就一定要能跟上他們的節(jié)奏：快速的培訓，快速的計劃，快速的反應，快速的獎勵，快速的提升。對他們的激勵需不斷創(chuàng)新，計劃不能固定，內容不能千篇一律，培訓不能單一模式，激勵方式不可以老土。
在這里，我們可以來看看IT領域的聯想和明基：聯想集團的管理模式是中國化的，甚至還保留著國企的一些官僚主義，這在世界化的競爭當中顯然是不適合的。明基集團強調快樂、科技。明基甚至把沙灘排球搬到辦公室里，而這些沙子還是從連云港空運來的。明基的員工常常是晚上7點多還在辦公室的。大家不要誤以為明基的員工是在加班，其實很可能他們正在玩。因為，在明基，工作、生活、學習是合而為一的。這樣的管理方式最有名的當然還有一個IT領域的老大：微軟。
所以，對于“80后”管理，必須是“小中見大，粗中有細，張馳有道”。就是在適度地發(fā)揮“80后”個性的基礎上，進行有效地組織與調動，充分發(fā)揚團隊精神。營造一種自由民主寬松的工作氛圍，適度放松與收緊管理的尺度，交替進行，從而激發(fā)更為高漲的工作激情與能量。
